La ética en las organizaciones actuales
Autor: Isis Jiménez Aguilar Responsabilidad Social Empresarial 25-08-2014
Introducción
Ante la influencia avasalladora de la globalización donde las empresas necesitan sobresalir y mantener a sus clientes, muchas empresas apuestan por ser más competitivas demostrando una mejor imagen y reputación corporativa. Además, esto las ha llevado a definir/redefinir su propuesta de valor. Antes de lograrlo conviene prestar atención a un aspecto muchas veces olvidado: la ética. ¿Realmente conocemos el valor de la ética en la organización? ¿Se aplica realmente? ¿Qué es necesario hacer para que exista en nuestra empresa?
Abstract
Given the overwhelming influence of globalization where companies need to excel and keep their customers, many companies opt to become more competitive showing a better corporate image and reputation. Moreover, this has led them to define / redefine their value proposition. Before you do should pay attention to one aspect often overlooked: ethics. Do you really know the value of ethics in the organization? Does it really apply? What is necessary for the existence in our company?
Desarrollo
Antes de hablar acerca de la ética es preciso conocer su significado. Ética proviene del latin ethicusy del griego ηθικοξ (Pena, 2008, p. 19) y se define como “la parte de la filosofía que estudia los fundamentos de la moralidad de los actos humanos, es decir, aquellos en virtud de lo cual estos pueden ser considerados buenos o malos” (Chamarro, 2007, p. 13).
La ética en la empresa se encuentra constituida por las normas y principios éticos que se usan para atender la serie de problemas morales o éticos dentro del contexto empresarial. Hablar de ética organizacional es enfatizar el análisis de las actuaciones de la empresa. Abarca la serie de procedimientos, normas, códigos de conducta, filosofía organizacional, gestión de la información, calidad del producto o servicio que se ofrece.
La ética en la empresa busca entregar a sus colaboradores los aspectos más importantes de una nueva cultura de la empresa, ratificar el compromiso de los mismos, orientarlos hacia valores como: integridad, liderazgo, honestidad, entre otros. Todo esto se pregona a las empresas, se anuncia como un acierto, un premio. Sin embargo, se olvidan del pensar de sus colaboradores.
Hoy en día es posible presenciar cómo empresas independientemente de su tipo, tamaño o sector son partícipes de actos deshonestos que quedan expuestos en los medios de comunicación. Sería moralina hablar de algo y practicar otra, sería incongruente inculcar en la capacitación el código de conducta y ya cuando el colaborador se encuentre instalado presencie actos de corrupción, especulación o sabotaje realizados por sus compañeros o jefes. Esto puede producir resentimiento y confusión en el colaborador. Ejemplos simples de éstas inconsistencias son como cuando por ejemplo el Gerente General se niega a contestar llamadas telefónicas, excusándose ante su empleado con el típico “dile que no estoy”. Otro ejemplo puede ser motivar al colaborador prometiéndole cierto bono y a la hora de que éste finalice la tarea encomendada y solicite el pago de lo prometido, su jefe le de miles de excusas para no cumplir su palabra. Hay otras más grandes como explotar laboralmente al trabajador, haciendo que éste se olvide de su vida familiar y personal, viéndolos únicamente como máquinas cuando nos olvidamos de que son seres humanos.
Por ello, podemos decir que si en las familias el juez más duro de los padres son los hijos, en las empresas se trata de los clientes, tanto internos como externos. La realidad de una empresa está dentro de lo que piensa la gente que trabaja para ella y aquellos con quienes se tiene algún tipo de relación de productos o servicios.
También pueden existir casos deshonestos entre coloaboradores- proveedores, colaboradores-clientes, colaborador-colaborador. Y cuando estos casos se ventilan afuera, la sociedad general tiende a generalizar, no se habla de “fulanito” o “perenganito” si no de la empresa en la que trabaja, se habla de manera general del sistema, no de la persona.
Es preciso valorar lo que el trabajo honesto nos remunera, desde la satisfacción personal, el que nos permita solventar nuestras necesidades básicas de alimento, techo y vestido. De la ética llevada a la praxis depende el desarrollo de una empresa y el rumbo al que quiere dirigirse, debe estar presente en todas las áreas, en puestos operativos, mandos medios y alta dirección.
Conclusión
Si se desea reforzar esta cultura en la organización, se debe demostrar desde el ejemplo de cada colaborador, puesto que su conducta afectará la reputación de la empresa. La responsabilidad es compartida, es tarea de todos y se debe vivir dentro y fuera de la misma.
Al existir la ética en las organizaciones se contribuye a construir una mejor sociedad. Para que ésta sea positiva, debe impactar efectivamente nuestro actuar día con día, modificando las relaciones con nuestros compañeros, jefes, proveedores, clientes y sociedad en general.
Referencias bibliográficas
Chamarro, A. (2007). Ética del psicólogo. Barcelona, España: Editorial UOC.
Penas, S. (2008). Aproximación a los valores y estilos de vida de los jóvenes de 13 y 14 años de la provincia de Coruña. España: Universidad Santiago de Compostela.
miércoles, 27 de agosto de 2014
lunes, 25 de agosto de 2014
UNA NUEVA CARTA MAGNA PARA LA WEB: Conferencia de Tim Berners Lee
La World Wide Web (WWW) celebra este mes su 25° aniversario. Así que les propongo algo. Hablemos del desarrollo, sobre todo del futuro. Hablemos de naciones. Hablemos de la red que queremos. Hace 25 años yo trabajaba en el CERN. Después de un año conseguí un permiso para trabajar en esto como un proyecto aparte. Escribí el código. Supuestamente fui el primer usuario. Existía la preocupación de que la gente no lo aceptara porque parecía demasiado complicado. Mucha persuasión, maravillosa colaboración con otras personas, y poco a poco, funcionó. Así empezó. Fue genial. Así, unos años después, en el 2000 el 5 % de la población mundial usaba la WWW. Siete años después, en 2007, el 17 %. En 2008, creamos la Fundación World Wide Web en parte para observar y preocuparnos por esta cifra. Actualmente nos hallamos en 2014, y el 40 % del mundo usa la WWW, y va en aumento. El crecimiento es obvio. Me gustaría que pensaran en las dos caras de esto. Para los presentes aquí en TED, la primera pregunta sería: ¿qué se puede hacer para conseguir al 60 % restante lo más rápido posible? Muchas cosas importantes. Obviamente será con los móviles. Pero quiero que piensen en el 40 %, porque Uds. mismos aquí presentes con la vida ajustada al uso de la red no tienen que esforzarse en recordar las cosas, simplemente las buscan, y sentirán que es un gran logro y todos nos quedaremos tranquilos. En realidad ha habido grandes logros, hay muchas cosas, la Academia Kahn está también Wikipedia, hay muchísimos e-books gratis que pueden leerse en línea, muchos y maravillosos recursos educativos, material de muchas áreas. El comercio en línea ha revolucionado el funcionamiento del comercio en general, posibilitando tipos de comercio que antes no eran factibles. El comercio se ha visto afectado universalmente. El gobierno, no se ha visto universalmente afectado, pero si muy afectado, y de manera positiva, mucha información abierta, gobierno electrónico, muchas cosas visibles que ocurren en la red. Al mismo tiempo, muchas cosas que son menos visibles. La atención sanitaria, cuando hablan del tipo de cáncer que puede tener alguien cercano, cuando hablan a través de Internet con alguien importante que está en otro país. Son cosas que no se ven y han adquirido cierta privacidad. No podemos suponer que parte de la red, una parte del uso de la red, que ese uso ocurre en un medio transparente y neutral. Puedo hablar con Uds. sin preocuparme por lo que realmente sabemos que está ocurriendo, sin preocuparme de que no solo estamos siendo vigilados sino que quien lo hace puede abusar de la información. Por lo tanto, nos hemos dado cuenta de que no solo podemos usar la red, debemos reflexionar sobre si la infraestructura que hay debajo de todo esto, cumple con la calidad que necesitamos. Disfrutamos de la libertad de expresión. Podemos tuitear y mucha gente puede ver nuestros tuits, salvo cuando no pueden salvo cuando Twitter está bloqueado en un país, o cuando de algún modo intentamos expresarnos y escribimos información sobre nosotros, el país en el que vivimos, pero no está disponible para nadie más. Debemos protestar y asegurarnos de acabar con la censura, de que la red es un lugar abierto en todos los lugares donde existe censura. Nos encanta que la red sea abierta. Nos permite comunicarnos. Todos podemos participar. No importa quiénes somos. Nos unimos a estas grandes redes sociales creadas para hacer más fácil la comunicación con otras personas en la misma red social pero no con otras que están en otra distinta, por lo que nos limitamos a nosotros mismos. También existe, si han leído el libro The Filter Bubble, el fenómeno "filter bubble" consiste en que nos encanta usar máquinas que nos ayudan a encontrar cosas que nos gustan. Nos encanta tener disponibles con un clic todo lo que nos gusta, y por eso las máquinas nos alimentan con las cosas que nos gustan y acabamos con esta visión de un mundo color de rosa que parece un filtro de fotografía. Estas son algunas de las cosas que están amenazando la red social que tenemos. ¿Qué tipo de red quieren Uds.? Yo quiero una que no esté fragmentada como pretenden algunos países tras haber estado vigilando. Yo quiero una red que tenga, por ejemplo, unas buenas bases de democracia. Quiero una red donde pueda usar la atención sanitaria con privacidad y donde haya mucha información sobre salud, información clínica para la investigación médica. Quiero una red al que el otro 60 % pueda sumarse lo más rápido posible. Quiero una red que sea una base muy potente para la innovación que cuando ocurra algo malo, y golpee de forma horrible, podamos construir algo con lo que responder rápidamente. Estas son algunas de las cosas que quiero, de una lista mayor y más larga. Uds. tienen su lista. Quiero que aprovechemos este 25° aniversario para reflexionar sobre la red que queremos. Pueden entrar en webat25.org y encontrar algunos enlaces. Hay muchos espacios en los que la gente ha empezado a escribir una Carta Magna, una propuesta de derechos para la red. ¿Qué tal si hacemos eso? ¿Qué tal si decidimos que estos se conviertan en los derechos fundamentales, el derecho a comunicarnos con quien queramos? ¿Qué habría en su lista para esa Carta Magna? Hagamos entre todos una Carta Magna para la red. Hagámoslo este año. Usemos la energía de este 25° aniversario para crear una Carta Magna para la red.
La World Wide Web (WWW) celebra este mes su 25° aniversario. Así que les propongo algo. Hablemos del desarrollo, sobre todo del futuro. Hablemos de naciones. Hablemos de la red que queremos. Hace 25 años yo trabajaba en el CERN. Después de un año conseguí un permiso para trabajar en esto como un proyecto aparte. Escribí el código. Supuestamente fui el primer usuario. Existía la preocupación de que la gente no lo aceptara porque parecía demasiado complicado. Mucha persuasión, maravillosa colaboración con otras personas, y poco a poco, funcionó. Así empezó. Fue genial. Así, unos años después, en el 2000 el 5 % de la población mundial usaba la WWW. Siete años después, en 2007, el 17 %. En 2008, creamos la Fundación World Wide Web en parte para observar y preocuparnos por esta cifra. Actualmente nos hallamos en 2014, y el 40 % del mundo usa la WWW, y va en aumento. El crecimiento es obvio. Me gustaría que pensaran en las dos caras de esto. Para los presentes aquí en TED, la primera pregunta sería: ¿qué se puede hacer para conseguir al 60 % restante lo más rápido posible? Muchas cosas importantes. Obviamente será con los móviles. Pero quiero que piensen en el 40 %, porque Uds. mismos aquí presentes con la vida ajustada al uso de la red no tienen que esforzarse en recordar las cosas, simplemente las buscan, y sentirán que es un gran logro y todos nos quedaremos tranquilos. En realidad ha habido grandes logros, hay muchas cosas, la Academia Kahn está también Wikipedia, hay muchísimos e-books gratis que pueden leerse en línea, muchos y maravillosos recursos educativos, material de muchas áreas. El comercio en línea ha revolucionado el funcionamiento del comercio en general, posibilitando tipos de comercio que antes no eran factibles. El comercio se ha visto afectado universalmente. El gobierno, no se ha visto universalmente afectado, pero si muy afectado, y de manera positiva, mucha información abierta, gobierno electrónico, muchas cosas visibles que ocurren en la red. Al mismo tiempo, muchas cosas que son menos visibles. La atención sanitaria, cuando hablan del tipo de cáncer que puede tener alguien cercano, cuando hablan a través de Internet con alguien importante que está en otro país. Son cosas que no se ven y han adquirido cierta privacidad. No podemos suponer que parte de la red, una parte del uso de la red, que ese uso ocurre en un medio transparente y neutral. Puedo hablar con Uds. sin preocuparme por lo que realmente sabemos que está ocurriendo, sin preocuparme de que no solo estamos siendo vigilados sino que quien lo hace puede abusar de la información. Por lo tanto, nos hemos dado cuenta de que no solo podemos usar la red, debemos reflexionar sobre si la infraestructura que hay debajo de todo esto, cumple con la calidad que necesitamos. Disfrutamos de la libertad de expresión. Podemos tuitear y mucha gente puede ver nuestros tuits, salvo cuando no pueden salvo cuando Twitter está bloqueado en un país, o cuando de algún modo intentamos expresarnos y escribimos información sobre nosotros, el país en el que vivimos, pero no está disponible para nadie más. Debemos protestar y asegurarnos de acabar con la censura, de que la red es un lugar abierto en todos los lugares donde existe censura. Nos encanta que la red sea abierta. Nos permite comunicarnos. Todos podemos participar. No importa quiénes somos. Nos unimos a estas grandes redes sociales creadas para hacer más fácil la comunicación con otras personas en la misma red social pero no con otras que están en otra distinta, por lo que nos limitamos a nosotros mismos. También existe, si han leído el libro The Filter Bubble, el fenómeno "filter bubble" consiste en que nos encanta usar máquinas que nos ayudan a encontrar cosas que nos gustan. Nos encanta tener disponibles con un clic todo lo que nos gusta, y por eso las máquinas nos alimentan con las cosas que nos gustan y acabamos con esta visión de un mundo color de rosa que parece un filtro de fotografía. Estas son algunas de las cosas que están amenazando la red social que tenemos. ¿Qué tipo de red quieren Uds.? Yo quiero una que no esté fragmentada como pretenden algunos países tras haber estado vigilando. Yo quiero una red que tenga, por ejemplo, unas buenas bases de democracia. Quiero una red donde pueda usar la atención sanitaria con privacidad y donde haya mucha información sobre salud, información clínica para la investigación médica. Quiero una red al que el otro 60 % pueda sumarse lo más rápido posible. Quiero una red que sea una base muy potente para la innovación que cuando ocurra algo malo, y golpee de forma horrible, podamos construir algo con lo que responder rápidamente. Estas son algunas de las cosas que quiero, de una lista mayor y más larga. Uds. tienen su lista. Quiero que aprovechemos este 25° aniversario para reflexionar sobre la red que queremos. Pueden entrar en webat25.org y encontrar algunos enlaces. Hay muchos espacios en los que la gente ha empezado a escribir una Carta Magna, una propuesta de derechos para la red. ¿Qué tal si hacemos eso? ¿Qué tal si decidimos que estos se conviertan en los derechos fundamentales, el derecho a comunicarnos con quien queramos? ¿Qué habría en su lista para esa Carta Magna? Hagamos entre todos una Carta Magna para la red. Hagámoslo este año. Usemos la energía de este 25° aniversario para crear una Carta Magna para la red.
jueves, 21 de agosto de 2014
Gobierno Electrónico
¿Qué es el Gobierno Electrónico (e-Gov)?
La posibilidad de acceder a la información de la Administración Pública que interesa, las 24 horas del día, los 365 días del año, en el momento que se necesita, es una realidad inminente. Los trámites y servicios en línea hacen la vida más simple y conveniente brindando las siguientes ventajas:
El ciudadano no debe trasladarse personalmente.
No hay hora de cierre, ni esperas.
Se pueden iniciar trámites desde los hogares, por ejemplo para recargar el teléfono celular a través de la tarjeta de crédito, solicitar comprobantes, certificados y habilitaciones.
Estos son algunos ejemplos de servicios básicos a los que se podrá acceder a través de un simple clic. Estas facilidades, que simplifican la vida cotidiana y que se están incorporando muchas veces sin notarlo, forman parte de lo que se domina Gobierno Electrónico.
Cada día es mayor la posibilidad de manejar herramientas informáticas como las computadoras, las redes de telecomunicaciones, Internet, los teléfonos celulares, los periódicos digitales, dispositivos portátiles, etc. Su utilización ha hecho más fácil y accesible la información, ha mejorado la comunicación, ha permitido reducir distancias geográficas e incluso en la actualidad representan nuevas formas de educación. El uso de toda esta nueva tecnología, su desarrollo e implementación, se denomina Tecnología de la Información y el Conocimiento (TIC), y es la base para la construcción del Gobierno Electrónico.
Esquema de Gobierno Electrónico
El concepto de Gobierno Electrónico o E-Gov (contracción del nombre en inglés “Electronic Government”), comienza a usarse hacia fines de los años noventa como una manera de identificar aquellas actividades del gobierno realizadas y/o apoyadas a través del uso de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC).
Promover la aplicación y uso de tecnología en los organismos del Estado, con el fin de mejorar el acceso a la información, trámites y servicios ofrecidos a los ciudadanos; aumentar la eficiencia y eficacia de la gestión pública e incrementar sustantivamente la transparencia y participación de la ciudadanía, son los principales conceptos asociados al Gobierno Electrónico.
La implantación del Gobierno Electrónico debe visualizarse como el derecho de los ciudadanos a relacionarse electrónicamente con las Administraciones Públicas. Lo que supone que las Administraciones estén interrelacionadas entre sí a fin de simplificar los trámites, servicios y procedimientos.
En la actualidad el uso de las nuevas tecnologías es una herramienta fundamental para apoyar los procesos de transformación que se vienen desarrollando. El Gobierno Electrónico comprende a todas aquellas iniciativas que habiliten la migración de la información (trámites y servicios de procedimientos manuales basados en papel) a procedimientos informáticos; accediendo a ellos por múltiples canales como Internet, dispositivos móviles, Centros de Atención Ciudadana, entre otros.
La siguiente es la definición de Gobierno Electrónico incluida en la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico, adoptada por la XVII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno en Santiago de Chile, el 10 de noviembre de 2007.
“Gobierno Electrónico es el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) en los órganos de la Administración Pública para mejorar la información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la eficacia y eficiencia de la gestión pública e incrementar sustantivamente la transparencia del sector público y la participación de los ciudadanos.”
Principales beneficios del Gobierno Electrónico:
Mejorar la rapidez y calidad de los servicios públicos al ciudadano.
Generar ahorros y mayor eficiencia al Estado.
Mayor amplitud de canales.
Facilitar una mejor y más oportuna comunicación, coordinación y trabajo colectivo entre las organizaciones estatales.
Contribuir a la preparación de los países para la Sociedad de la Información a través de una oferta de buenos y necesarios servicios y contenidos por Internet.
Contribuir al aumento de la transparencia y mayor participación ciudadana.
Fases o Etapas del Gobierno Electrónico
El desarrollo del Gobierno Electrónico debe asumirse como un proceso evolutivo que comprende al menos cuatro fases: Presencia, Interacción, Transacción y Transformación. Estas fases no son interdependientes ni tampoco necesitan que termine una para que comience la otra. Cada una de ellas tiene distinto objetivo y requiere distintas exigencias en términos de costos, necesidades de conocimiento y nivel de uso de las TIC.
Presencia (INFORMATIVA)
En esta primera etapa el Gobierno tiene presencia en Internet a través de la divulgación de sus sitios web o portales. En esta instancia los organismos ponen a disposición información básica de manera rápida y directa. No existe mayor relación con ciudadanos y empresas debido a que la información puesta en línea no posibilita la interacción.
Interacción
En la etapa de interacción es posible una comunicación más directa entre los ciudadanos y los organismos. Estos no solo brindan información, sino que están preparados para recibir opiniones y establecer una comunicación con la población a través del correo electrónico, envío de formularios, de comentarios de opinión o de foros.
Transacción
Con la transacción, una vez completada la etapa anterior, los organismos brindan a los ciudadanos la posibilidad de iniciar, realizar el seguimiento y finalizar cualquier trámite en línea, sin tener que ir personalmente a la dependencia correspondiente. Los sitios web de los organismos están preparados para ofrecer sus trámites y servicios como un complemento de la atención “cara a cara” en las oficinas.
Transformación
Para alcanzar esta fase los organismos deberán modificar sus estructuras, su estilo de atención al público y el flujo de trámites, para proveer sus servicios de forma electrónica. Además se debe fomentar y promover el uso de tecnologías que permitan una participación activa de los ciudadanos en la formación, discusión y evaluación de políticas públicas.
¿Quiénes son los actores del Gobierno Electrónico?
El Gobierno Electrónico, en su sentido más amplio, se desarrolla principalmente sobre la base de cuatro grandes categorías de involucrados:
Los ciudadanos y organizaciones o asociaciones ciudadanas.
El sector privado, a través de agentes económicos individuales o corporativos.
El Estado, a través de empleados estatales y/u otros agentes gubernamentales y estatales.
De esta manera se pueden identificar diferentes relaciones a través de iniciativas de Gobierno Electrónico que pueden llevar adelante una repartición pública para con los ciudadanos, empresas, funcionarios del Estado y otras reparticiones públicas.
Esquema de Gobierno Electrónico
¿Qué es el Gobierno Electrónico (e-Gov)?
La posibilidad de acceder a la información de la Administración Pública que interesa, las 24 horas del día, los 365 días del año, en el momento que se necesita, es una realidad inminente. Los trámites y servicios en línea hacen la vida más simple y conveniente brindando las siguientes ventajas:
El ciudadano no debe trasladarse personalmente.
No hay hora de cierre, ni esperas.
Se pueden iniciar trámites desde los hogares, por ejemplo para recargar el teléfono celular a través de la tarjeta de crédito, solicitar comprobantes, certificados y habilitaciones.
Estos son algunos ejemplos de servicios básicos a los que se podrá acceder a través de un simple clic. Estas facilidades, que simplifican la vida cotidiana y que se están incorporando muchas veces sin notarlo, forman parte de lo que se domina Gobierno Electrónico.
Cada día es mayor la posibilidad de manejar herramientas informáticas como las computadoras, las redes de telecomunicaciones, Internet, los teléfonos celulares, los periódicos digitales, dispositivos portátiles, etc. Su utilización ha hecho más fácil y accesible la información, ha mejorado la comunicación, ha permitido reducir distancias geográficas e incluso en la actualidad representan nuevas formas de educación. El uso de toda esta nueva tecnología, su desarrollo e implementación, se denomina Tecnología de la Información y el Conocimiento (TIC), y es la base para la construcción del Gobierno Electrónico.
Esquema de Gobierno Electrónico
El concepto de Gobierno Electrónico o E-Gov (contracción del nombre en inglés “Electronic Government”), comienza a usarse hacia fines de los años noventa como una manera de identificar aquellas actividades del gobierno realizadas y/o apoyadas a través del uso de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC).
Promover la aplicación y uso de tecnología en los organismos del Estado, con el fin de mejorar el acceso a la información, trámites y servicios ofrecidos a los ciudadanos; aumentar la eficiencia y eficacia de la gestión pública e incrementar sustantivamente la transparencia y participación de la ciudadanía, son los principales conceptos asociados al Gobierno Electrónico.
La implantación del Gobierno Electrónico debe visualizarse como el derecho de los ciudadanos a relacionarse electrónicamente con las Administraciones Públicas. Lo que supone que las Administraciones estén interrelacionadas entre sí a fin de simplificar los trámites, servicios y procedimientos.
En la actualidad el uso de las nuevas tecnologías es una herramienta fundamental para apoyar los procesos de transformación que se vienen desarrollando. El Gobierno Electrónico comprende a todas aquellas iniciativas que habiliten la migración de la información (trámites y servicios de procedimientos manuales basados en papel) a procedimientos informáticos; accediendo a ellos por múltiples canales como Internet, dispositivos móviles, Centros de Atención Ciudadana, entre otros.
La siguiente es la definición de Gobierno Electrónico incluida en la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico, adoptada por la XVII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno en Santiago de Chile, el 10 de noviembre de 2007.
“Gobierno Electrónico es el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) en los órganos de la Administración Pública para mejorar la información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la eficacia y eficiencia de la gestión pública e incrementar sustantivamente la transparencia del sector público y la participación de los ciudadanos.”
Principales beneficios del Gobierno Electrónico:
Mejorar la rapidez y calidad de los servicios públicos al ciudadano.
Generar ahorros y mayor eficiencia al Estado.
Mayor amplitud de canales.
Facilitar una mejor y más oportuna comunicación, coordinación y trabajo colectivo entre las organizaciones estatales.
Contribuir a la preparación de los países para la Sociedad de la Información a través de una oferta de buenos y necesarios servicios y contenidos por Internet.
Contribuir al aumento de la transparencia y mayor participación ciudadana.
Fases o Etapas del Gobierno Electrónico
El desarrollo del Gobierno Electrónico debe asumirse como un proceso evolutivo que comprende al menos cuatro fases: Presencia, Interacción, Transacción y Transformación. Estas fases no son interdependientes ni tampoco necesitan que termine una para que comience la otra. Cada una de ellas tiene distinto objetivo y requiere distintas exigencias en términos de costos, necesidades de conocimiento y nivel de uso de las TIC.
Presencia (INFORMATIVA)
En esta primera etapa el Gobierno tiene presencia en Internet a través de la divulgación de sus sitios web o portales. En esta instancia los organismos ponen a disposición información básica de manera rápida y directa. No existe mayor relación con ciudadanos y empresas debido a que la información puesta en línea no posibilita la interacción.
Interacción
En la etapa de interacción es posible una comunicación más directa entre los ciudadanos y los organismos. Estos no solo brindan información, sino que están preparados para recibir opiniones y establecer una comunicación con la población a través del correo electrónico, envío de formularios, de comentarios de opinión o de foros.
Transacción
Con la transacción, una vez completada la etapa anterior, los organismos brindan a los ciudadanos la posibilidad de iniciar, realizar el seguimiento y finalizar cualquier trámite en línea, sin tener que ir personalmente a la dependencia correspondiente. Los sitios web de los organismos están preparados para ofrecer sus trámites y servicios como un complemento de la atención “cara a cara” en las oficinas.
Transformación
Para alcanzar esta fase los organismos deberán modificar sus estructuras, su estilo de atención al público y el flujo de trámites, para proveer sus servicios de forma electrónica. Además se debe fomentar y promover el uso de tecnologías que permitan una participación activa de los ciudadanos en la formación, discusión y evaluación de políticas públicas.
¿Quiénes son los actores del Gobierno Electrónico?
El Gobierno Electrónico, en su sentido más amplio, se desarrolla principalmente sobre la base de cuatro grandes categorías de involucrados:
Los ciudadanos y organizaciones o asociaciones ciudadanas.
El sector privado, a través de agentes económicos individuales o corporativos.
El Estado, a través de empleados estatales y/u otros agentes gubernamentales y estatales.
De esta manera se pueden identificar diferentes relaciones a través de iniciativas de Gobierno Electrónico que pueden llevar adelante una repartición pública para con los ciudadanos, empresas, funcionarios del Estado y otras reparticiones públicas.
Esquema de Gobierno Electrónico
martes, 12 de agosto de 2014
IPv6: Por qué, para qué y cómo
En América Latina, Brasil lidera el ranking de los países con mayor cantidad de asignaciones de IPv6, seguido de Argentina, Colombia, México, Chile, Costa Rica y Ecuador, según los registros técnicos de LACNIC. Sin embargo, la migración no es tan rápida como se esperaba. Diego Ghione, CEO de Denwa Technology, explica el porqué de la necesidad de migración de la versión 4 del Protocolo de Internet (IP) a la versión 6, cita cómo se está moviendo el mercado argentino como un ejemplo de la evolución de esa migración, y finalmente detalla los pasos que una empresa debe seguir para afrontar este desafío.
Aquello que identifica a los dispositivos de una red IP —como servidores, PC, routers, tablets, impresoras de red, teléfonos IP y teléfonos Móviles— con acceso a Internet, se denomina dirección IP (Protocolo de Internet), que no es más que un código numérico que en su versión IPv4 tiene el siguiente formato 200.150.80.160. La cantidad de estas direcciones es finita, dado que abarca todos los posibles números dentro de una cifra de 32 bits: unos 4,30 billones. La escasez de la versión cuatro del Protocolo de Internet (IPv4) es un problema que viene de largo: en febrero de 2011, la Agencia de Asignación de Números de Internet (IANA) entregó las últimas direcciones IPv4 del registro central, mientras que el Registro de Direcciones de Internet para América Latina y Caribe (LACNIC) aseguraba que sólo entregaría IPs IPv4 hasta mediados de 2014.
En este contexto, el porcentaje de dispositivos envejecidos y obsoletos en las redes corporativas, a nivel mundial, llega a 60%, el punto más alto en los últimos años, según los resultados del sexto Informe de Barómetro de Redes 2014 de Dimension Data. América Latina no está lejos de ese valor: casi 61%. “En los últimos años hemos visto que la proporción de envejecimiento y los dispositivos obsoletos incrementan de manera constante y la suposición convencional era que un ciclo de actualización de la tecnología era inminente. Sin embargo, nuestros datos revelan que las organizaciones están utilizando sus activos de red por más tiempo de lo esperado”, explica Juan Carlos Garrote, director de Servicios de Dimension Data México.
La migración hacia IPv6
Las direcciones bajo la versión 6 del Protocolo de Internet (IPv6) abarcan 128 bits, es mucho mayor. “IPv6 es la sexta revisión de los protocolos de Internet y es el sucesor natural de IPv4. Este sistema soportará aproximadamente 340.282.366.920.938.000.000.000.000.000.000.000.000 de direcciones IP, un número prácticamente incalculable, pero que podrá sostener la demanda del crecimiento de Internet por muchos años, recordemos que éstos IPs trabajan en 128 bits”, explica Diego Ghione, CEO de Denwa Technology.
“Ante el agotamiento del estándar IPv4, los protocolos ya comenzaron a ser sustituidos y los sistemas funcionan paralelamente. Google, Facebook y otras grandes compañías realizan constantes pruebas para conocer cómo funcionarán los sistemas cuando comience la migración definitiva. En esta transición, muchos proveedores de Internet tienen sus reservas al respecto y optan por la creación de subredes privadas en empresas o en sus propios proveedores, lo que provoca que real necesidad, aún no esté a la vista. La migración no está siendo fácil, ya pasamos por dos versiones de este protocolo que han ido mejorando su aplicación”, agrega Ghione.
Zoom Argentino
“En nuestro país como en el todo el mundo conviven los dos protocolos —asegura Ghione—. Aquellos que lo están implementando evalúan como primera opción, la posibilidad de que éstos puedan convivir un tiempo ya que el cambio no es de un día para el otro. Inicialmente los operadores avanzan sobre sus nodos principales, para finalmente llegar al cliente en sus puntos de acceso, luego el cliente deberá migrar también su equipamiento a IPv6”. Y agrega: “Argentina está avanzando a buen ritmo hacia el cambio, pero hay otros países como Brasil que lo están haciendo de forma más rápida. Desde el mes de Junio pasado se están planificando migraciones más aceleradas de servicios, muchos de ellos ya están en plena implementación. La gran preocupación en el ámbito de las telecomunicaciones es la gran inversión que se requiere y por la cual los proveedores de Internet están analizando cómo será el retorno con la oferta de nuevos servicios”.
También es real la brecha que puede generar la demora del paso a IPv6, existe un gran cuello de botella producido por la cantidad de equipos conectados a la red. Si nos remontamos a pocos años atrás, no se disponía de tanto equipamiento con acceso a Internet en una casa, solo teníamos una computadora; hoy sumamos portátiles, tablets, móviles, teléfonos IP, SmartTVs, equipos de video conferencia, entre otros, lo que provoca la necesidad imperiosa de aumentar la cantidad de IPs y la gestión de servicios para que viajen correctamente por la red.
“En definitiva, podemos decir que en un año más, sino más, podemos comenzar a hablar de IPv6 realmente en la empresa o en usuarios finales. El IPv6 vino para quedarse, por lo que las empresas, a corto o largo plazo, deberán pensar en IPv6. De esta manera, todas las compañías que trabajen con conexión a Internet- es decir el universo entero- deberán cumplir una serie de acciones para aggiornarse al cambio que es inminente”, dice Ghione.
La agilidad empresarial, además de proveer mejores rendimientos económicos, debe estar acompañada de una reducción en el riesgo.
El mundo de los negocios hoy exige un alto nivel de agilidad en las empresas, pero no a cualquier costo. Esta agilidad, además de proveer mejores rendimientos económicos, debe estar acompañada de una reducción en el riesgo. En términos generales, la agilidad es solo uno de los componentes en un mejor desempeño que involucre los otros dos elementos mencionados.
Es necesario entonces, para brindar esta agilidad que se requiere hoy de tal manera que las empresas puedan tener un mejor desempeño, poder estructurar el modelo operativo deseado en la compañía, construir la arquitectura empresarial necesaria, y al final poder trabajar sobre una plataforma que permita la ejecución.
La estructuración del modelo operativo se puede explicar en una cuadricula donde se resuelve tanto el nivel deseado de integración entre los procesos del negocio, y el nivel deseado de estandarización de proceso para la entrega de productos y servicios a los clientes. El cruce de estos elementos, calificando en alto y bajo el nivel de integración, genera los cuatro tipos de modelos operativos.
El mundo de los negocios hoy exige un alto nivel de agilidad en las empresas, pero no a cualquier costo. Esta agilidad, además de proveer mejores rendimientos económicos, debe estar acompañada de una reducción en el riesgo. En términos generales, la agilidad es solo uno de los componentes en un mejor desempeño que involucre los otros dos elementos mencionados.
Es necesario entonces, para brindar esta agilidad que se requiere hoy de tal manera que las empresas puedan tener un mejor desempeño, poder estructurar el modelo operativo deseado en la compañía, construir la arquitectura empresarial necesaria, y al final poder trabajar sobre una plataforma que permita la ejecución.
La estructuración del modelo operativo se puede explicar en una cuadricula donde se resuelve tanto el nivel deseado de integración entre los procesos del negocio, y el nivel deseado de estandarización de proceso para la entrega de productos y servicios a los clientes. El cruce de estos elementos, calificando en alto y bajo el nivel de integración, genera los cuatro tipos de modelos operativos.
viernes, 16 de mayo de 2014
Giro copernicano
Luego de meses de insistir con multas, reglamentos y exigencias de inversión a los operadores y llegando hasta la creación de un competidor estatal, las autoridades en materia de telecomunicaciones de Argentina decidieron finalmente atacar las bases del atraso de las redes móviles. Así podrían resumirse los anuncios realizados esta semana por los ministros de Economía, Planificación y el Secretario de Comunicaciones. Ésto no implica que lo que hicieran hasta ahora no fuese necesario, pero sí que el problema no se estaba encarando desde la raíz.
Si bien el adelanto de una convocatoria a licitación de espectro por 4G se llevó todas las cámaras, los anuncios tuvieron 3 ejes: el 4G mencionado, la puesta en juego del espectro de 2/3G que el Estado había asignado un año y medio atrás a Arsat y el pedido público a los municipios con relación a la facilitación de la instalación de antenas.
El anuncio de la licita ción de espectro por 4G se venía esperando desde hace años. Inicialmente retrasada por las demoras en la asignación del espectro para 2/3G que había devuelto Movistar, el silencio se hizo total luego de que quedara en manos de Arsat. Desde entonces, únicamente se habían avanzado con la identificación de las frecuencias, ratificadas en el anuncio de esta semana: 700, 1700 y 2100 MHz. No obstante hubo dos características a tener en cuenta. La primera es que el espectro para 4G será asignado con un límite temporal, aunque no precisado, a diferencia de lo que venía sucediendo hasta el momento. La otra es la exigencia de cobertura del 98% de la población en 5 años.
También hubo un saludable avance hacia la racionalidad económica, haciendo hincapié en la compartición de redes, imponiendo en la nueva licitación la obligación de los operadores a compartir su infraestructura pasiva (emplazamiento), lo que facilita y acelera los tiempos de despliegue de redes, mejorando el aprovechamiento de los sitios para antenas. También se mencionó que habrá un mayor énfasis en el compartimiento de la infraestructura activa, lo que puede llegar a fomentar el desarrollo de operadores móviles virtuales. De esta forma, se abre la puerta para que otros operadores de telecomunicaciones (PyMEs, cooperativas, cableras) puedan ofrecer servicios móviles sin la inversión en espectro e infraestructura de cobertura nacional.
Medio como al pasar y sin dedicarle demasiadas frases, estuvo el anuncio de que se licitará también el espectro asignado a fines del 2012 a Arsat para formar Libre.ar, convirtiéndose en el cuarto operador celular, pero que a diferencia de los otros tres, sería estatal. Esta decisión implica cancelar este proyecto, al menos en su configuración inicial. Desde aquí se había señalado que la iniciativa parecía empantanada, especialmente a partir del momento en que no se habían actualizado las partidas presupuestarias al ritmo de la inflación, lo que hacía inviable la inversión necesaria para desplegar su red. La decisión más sana fue la tomada: volver a poner el espectro en juego, recaudar por ello, dar lugar a la aparición de un 4° operador y concentrarse en la regulación y control más que en ser parte y juez. Lamentablemente, la errada decisión inicial hizo perder tiempo, ayudó a acentuar los problemas de capacidad de las redes vigentes al restar espectro disponible y puso peligrosamente en el freezer la estrategia de Nextel de convertirse en un operador con tecnología celular. No queda claro si el modelo de operador virtual sea el que permita que Libre.ar siga teniendo vida luego de tener que devolver el espectro.
Finalmente, en el anuncio el Gobierno pidió a los Municipios que eliminen las trabas a la colocación de nuevas antenas para telefonía, un factor tan importante para el mejor funcionamiento de las redes como el espectro, aunque menos visible. No obstante, no quedó claro si será sólo un pedido o una exigencia. Si es sólo un pedido, difícilmente la cosa mejore significativamente. Si es una exigencia, se deberá utilizar algún instrumento, como una ley de antenas, tal como hicieran otros países en la región. Pero a esto habría que sumar también alguna campaña de difusión, explicando que no sólo las radiaciones en base a los niveles aprobados no son nocivas para la salud sino que una mayor densidad de antenas hacen que éstas y que los celulares emitan con menor potencia, reduciendo los niveles de radiación. Conviene considerar que la tecnología 4G, que en algunos casos trabaja en frecuencias más altas que las actuales, requiere de una mayor densidad de antenas para lograr una cobertura similar a 3G. Por lo que se ve, se trata de un tema clave.
Un dato significativo fue que la voz cantante durante el anuncio fue la del ministro de Economía y no el de Planificación (d e quién depende la Secretaría de Comunicaciones). Algunos creyeron ver en esto que la motivación por los fondos a obtener por la licitación impulsaron fuertemente esta decisión.
En resumen, el gobierno ha respondido a los pedidos de operadores: espectro y antenas. Ahora éstos deberán invertir. Y mucho
Luego de meses de insistir con multas, reglamentos y exigencias de inversión a los operadores y llegando hasta la creación de un competidor estatal, las autoridades en materia de telecomunicaciones de Argentina decidieron finalmente atacar las bases del atraso de las redes móviles. Así podrían resumirse los anuncios realizados esta semana por los ministros de Economía, Planificación y el Secretario de Comunicaciones. Ésto no implica que lo que hicieran hasta ahora no fuese necesario, pero sí que el problema no se estaba encarando desde la raíz.
Si bien el adelanto de una convocatoria a licitación de espectro por 4G se llevó todas las cámaras, los anuncios tuvieron 3 ejes: el 4G mencionado, la puesta en juego del espectro de 2/3G que el Estado había asignado un año y medio atrás a Arsat y el pedido público a los municipios con relación a la facilitación de la instalación de antenas.
El anuncio de la licita ción de espectro por 4G se venía esperando desde hace años. Inicialmente retrasada por las demoras en la asignación del espectro para 2/3G que había devuelto Movistar, el silencio se hizo total luego de que quedara en manos de Arsat. Desde entonces, únicamente se habían avanzado con la identificación de las frecuencias, ratificadas en el anuncio de esta semana: 700, 1700 y 2100 MHz. No obstante hubo dos características a tener en cuenta. La primera es que el espectro para 4G será asignado con un límite temporal, aunque no precisado, a diferencia de lo que venía sucediendo hasta el momento. La otra es la exigencia de cobertura del 98% de la población en 5 años.
También hubo un saludable avance hacia la racionalidad económica, haciendo hincapié en la compartición de redes, imponiendo en la nueva licitación la obligación de los operadores a compartir su infraestructura pasiva (emplazamiento), lo que facilita y acelera los tiempos de despliegue de redes, mejorando el aprovechamiento de los sitios para antenas. También se mencionó que habrá un mayor énfasis en el compartimiento de la infraestructura activa, lo que puede llegar a fomentar el desarrollo de operadores móviles virtuales. De esta forma, se abre la puerta para que otros operadores de telecomunicaciones (PyMEs, cooperativas, cableras) puedan ofrecer servicios móviles sin la inversión en espectro e infraestructura de cobertura nacional.
Medio como al pasar y sin dedicarle demasiadas frases, estuvo el anuncio de que se licitará también el espectro asignado a fines del 2012 a Arsat para formar Libre.ar, convirtiéndose en el cuarto operador celular, pero que a diferencia de los otros tres, sería estatal. Esta decisión implica cancelar este proyecto, al menos en su configuración inicial. Desde aquí se había señalado que la iniciativa parecía empantanada, especialmente a partir del momento en que no se habían actualizado las partidas presupuestarias al ritmo de la inflación, lo que hacía inviable la inversión necesaria para desplegar su red. La decisión más sana fue la tomada: volver a poner el espectro en juego, recaudar por ello, dar lugar a la aparición de un 4° operador y concentrarse en la regulación y control más que en ser parte y juez. Lamentablemente, la errada decisión inicial hizo perder tiempo, ayudó a acentuar los problemas de capacidad de las redes vigentes al restar espectro disponible y puso peligrosamente en el freezer la estrategia de Nextel de convertirse en un operador con tecnología celular. No queda claro si el modelo de operador virtual sea el que permita que Libre.ar siga teniendo vida luego de tener que devolver el espectro.
Finalmente, en el anuncio el Gobierno pidió a los Municipios que eliminen las trabas a la colocación de nuevas antenas para telefonía, un factor tan importante para el mejor funcionamiento de las redes como el espectro, aunque menos visible. No obstante, no quedó claro si será sólo un pedido o una exigencia. Si es sólo un pedido, difícilmente la cosa mejore significativamente. Si es una exigencia, se deberá utilizar algún instrumento, como una ley de antenas, tal como hicieran otros países en la región. Pero a esto habría que sumar también alguna campaña de difusión, explicando que no sólo las radiaciones en base a los niveles aprobados no son nocivas para la salud sino que una mayor densidad de antenas hacen que éstas y que los celulares emitan con menor potencia, reduciendo los niveles de radiación. Conviene considerar que la tecnología 4G, que en algunos casos trabaja en frecuencias más altas que las actuales, requiere de una mayor densidad de antenas para lograr una cobertura similar a 3G. Por lo que se ve, se trata de un tema clave.
Un dato significativo fue que la voz cantante durante el anuncio fue la del ministro de Economía y no el de Planificación (d e quién depende la Secretaría de Comunicaciones). Algunos creyeron ver en esto que la motivación por los fondos a obtener por la licitación impulsaron fuertemente esta decisión.
En resumen, el gobierno ha respondido a los pedidos de operadores: espectro y antenas. Ahora éstos deberán invertir. Y mucho
viernes, 9 de mayo de 2014
Fundamentos teóricos de la dirección estratégica
Autor: Tsegaamlak Asfaw Keraga Estrategia y dirección estratégica 25-04-2014
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Resumen
En este trabajo se desarrolla las bases teóricas con las cuales se sustenta el análisis comparativo, del trabajo. Se mencionan los diversos puntos de vista de los autores de las teorías y aportes más importantes de la Dirección Estratégica.
El éxito de la dirección estratégica radica en la capacidad de adaptarse al medio y lograr resultados mejores y más estables que la competencia. Distintos autores ya apuntan que el mundo se presenta en este siglo XXI como:
«Un escenario global, donde el mercado es un juego de todos contra todos» Chiavenato, I. 1998.
Las empresas líderes de mayor dimensión tienen entre sus principios de acción el actuar como una pequeña empresa y entrenan a sus ejecutivos para que perfeccionen su forma de gestionar.
Para que los esfuerzos de mejora en una empresa tengan éxito es necesario que la mayor parte de los integrantes de la organización estén alineados en un propósito común, formando parte de una única visión, con una misión, unos valores y una estrategia organizacional clara y compartida.
Es necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de planificación estratégica con suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinación y la fluidez del conocimiento y de la información entre la dirección y la totalidad de la organización.
Introducción
Las empresas en la actualidad se enfrentan al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, tecnológicos, regularizaciones, legislaciones, recursos de capital, entre otros. De ahí que sea necesario tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de Dirección Estratégica, que se puede definir como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y de ser posible, beneficiosa; considerando siempre las condiciones sociales, económicas, políticas, ambientales, temporales y materiales.
La Dirección Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. (De Souza, 2000)
De estos procesos de planificación el entorno tiene un papel relevante. Su mayor significación radica en que por su naturaleza tan cambiante, presiona a las organizaciones a construir capacidades para identificar los factores críticos externos que pueden afectar al desempeño de sus actividades. (De Souza, 2000)
Habiendo analizado el entorno, se regulariza la atención hacia el interior de la organización. Se realiza un análisis por medio del cual, se buscan algunas cualidades contenidas en ella, las cuales puedan explotarse para el aprovechamiento de las oportunidades y el combate a las amenazas. A tales cualidades se les etiqueta como fortalezas. El análisis trata también de localizar características negativas que puedan convertirse en un obstáculo para el enfrentamiento con el medio ambiente, y que por ello será preciso erradicar. Dichas características son consideradas como debilidades.
Obtenidos estos cuatro elementos, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (presentes en el análisis de la matriz DAFO), se hace una relación entre ellos en una especie de entrecruzamiento, por medio del cual se pueden generar estrategias maestras cuyo motor lo constituye un propósito carente de especificidad, al cual se puede aproximar pero no concretar y que se conoce como misión. De la estrategia maestra se derivan programas y proyectos con fines alcanzables y mesurables, que forman una cadena de acciones dirigidas a la aproximación de la misión.
La década del sesenta del siglo XX constituyó un importante impulso para muchos estudiosos, que se inclinaron y abordaron el tema de la Dirección Estratégica, estimulados por la necesidad de pro actividad ante la agresividad y turbulencia en el entorno, de ahí que la Dirección Estratégica se convierta en una de las herramientas de dirección más empleadas en las empresas a nivel mundial.
Objetivo general
Elaborar un documento donde se vinculen los conceptos básicos de dirección estratégica, a partir de la búsqueda de bibliografía actualizada.
Una vez diseñado el objetivo general de este trabajo, se proponen los
Objetivos específicos siguientes:
Conceptualizar el término dirección estratégica desde la perspectiva de varios autores.
Analizar el origen y evolución de la dirección estratégica.
Analizar la importancia de la dirección estratégica.
Exponer y conceptualizar los elementos que integran la planeación estratégica, como uno de los componentes de la dirección estratégica
1. Fundamentos teóricos de la dirección estratégica
1.1. Origen y evolución de dirección estratégica
Para hablar del concepto "Estrategia" y su evolución se toma como referencia primaria al año 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu Ping Fa o "El arte de la guerra”, en el cual, basándose en la experiencia de las antiguas campañas, establece recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización para los ejércitos, el empleo de las armas, así como explicar la influencia de la geografía y la política en la guerra.
El término estrategia viene del griego "Strategos" que significa "un general". A su vez, esta palabra proviene de raíces que significan "Ejército" y "Acaudillar". El verbo griego, Strategos significa "Planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos". El concepto estrategia en un contexto militar y político es bien conocido desde hace cientos de años.
Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se presentó en la Grecia Antigua, cuando Sócrates se enfrentó al militarista griego Nicomaquides. Los atenienses acababan de sostener elecciones para elegir generales. Nicomaquides estaba molesto porque Antistenes, un empresario le había ganado. Sócrates comparó las actividades de un empresario con la de un General y señaló a Nicomaquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
Jeffrey Bracker dice que, al parecer, este punto de vista desapareció con la caída de las ciudades-estado de Grecia y no volvió a aparecer sino hasta después de la Revolución Industrial.
El primer paso en la evolución de la Dirección Estratégica se llevó a cabo a finales de la década de los cincuenta, cuando las empresas inventaron un enfoque sistemático para decidir el lugar y la manera en que la empresa realizaría sus negocios futuros. La parte analítica de este enfoque se denomina formulación de la estrategia y el proceso por medio del cual los gerentes la formulan en conjunto recibe el nombre de planificación estratégica.
El segundo paso se efectúa en la década de los 60, al descubrir que la configuración interna (capacidad) de la empresa tiene que transformarse siempre que una empresa realiza un cambio discontinuo en su estrategia.
El tercer paso se llevó a finales de la década de los 70, en respuesta a la frecuencia cada vez mayor de discontinuidades de rápido desarrollo en el entorno, en particular las sociales, políticas y tecnológicas cuyas consecuencias eran difíciles de predecir; para enfrentarlas, las empresas empezaron a utilizar una técnica de respuesta estratégica actual llamada dirección de problemas.
En esta década muchas empresas detectan cambios que no saben cómo afrontar los instrumentos y técnicas de direcciones convencionales, con el control presupuestario, la planificación a largo plazo era inadecuada para hacer frente a los nuevos problemas.
En la cuarta y más reciente década en los 80, se produjo una reacción ante las limitaciones de la planificación estratégica, intenta superar las variables técnicas, económicas y la socio-político-cultural. Para llevar a cabo una estrategia se ha de tener unas capacidades adecuadas, es decir un personal, unos dirigentes formados y adecuados.
En la actualidad, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la administración estratégica. Este importante enfoque ha surgido con el pasar del tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para la formación de políticas y la estrategia inicial.
Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital, etc.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de valor agregado. Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica. La empresa debe comprometerse con él, no sólo para obtener los niveles más altos de rentabilidad sino para no estar abocada a un fracaso seguro.
1.2. Dirección estratégica
La Dirección Estratégica parte del inglés “Strategic Management” y se entiende por la filosofía de gestión empresarial que pretende alinear los esfuerzos de las organizaciones hacia transformaciones sostenibles en el largo plazo. Privilegia el análisis del entorno y el uso de técnicas prospectivas.
Se considera una estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones de la empresa, reflexión que se fundamenta en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la dirección, donde ya no se trata de escapar de las dificultades traídas por un entorno turbulento, sino ir a su encuentro, donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y de lo formal
Peter Drucker define la estrategia de la organización con la respuesta a dos preguntas:
¿Qué es nuestro negocio?
¿Qué debería ser?
K.I. Hatten, 1987. Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, está dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica.
F. David, 1991. Llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la dirección estratégica.
H. Mintzberg, 1993. La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones Con “P”.
Las cinco “P” de la estrategia.
Figura # 1: Las cinco “P” de la estrategia. Fuente: Mintzberg, H. y Brian James, V.J. (1997). El proceso estratégico. Conceptos, Contextos y Casos. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. México.
Las definiciones conceptuales que brinda Mintzberg para cada uno de los elementos que integran la figura antes expuesta.
1. Estrategia como plan: Indica que la estrategia es un conjunto de pasos, un plan, un curso de acción conscientemente programada. La particularidad de este concepto está dada por la anticipada elaboración de las acciones, y se plantean de forma consciente e intencional dirigidas a un propósito.
2. Estrategia como pauta de acción: Discurre que las estrategias pueden se emergentes y deliberadas. Es decir actúa como una maniobra para dominar a la competencia.
3. Estrategia como Patrón: de comportamiento en el curso de Una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Estrategia como Posición: identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve (Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)
5. La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva Corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.
F. David, 1994. Gerencia Estratégica. Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial.
H. Koontz, Estrategia. Planificación y Control. Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección planificada.
Kenneth, Andrew. La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, así como políticas y planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de selección de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse.
Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales de dirección estratégica, y en todas estas existen similitudes y aproximaciones.
1.3. Etapas de la dirección estratégica:
La Dirección Estratégica” surge para cubrir las deficiencias de la Planificación y se desarrolla en un proceso completo y articulado en dos grandes etapas básicas e interrelacionada:
Formulación
Implantación y Control
Etapas del proceso de Dirección Estratégica.
Figura # 2. Etapas del proceso de Dirección Estratégica. Fuente: Elaboración propia
En la primera etapa, se recoge básicamente el planteamiento de la planificación estratégica la cual consiste en guiar las actividades de la empresa en un futuro conjugando las aspiraciones que se tienen para la empresa con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y desde el punto de vista interno las capacidades con las que cuenta.
La segunda, está destinada a la puesta en práctica da las estrategias elegidas, donde es ineludible plasmar líneas de acción diseñadas especialmente para distintas áreas y niveles organizativos hasta que se permiten hacer operativa las estrategias formuladas.
Se controla basándose en un análisis de las desviaciones entre resultados obtenidos y los resultados esperados, el control pretende asegurar el cumplimiento de los planes, objetivos y la continuidad de la reflexión estratégica. Para una correcta ejecución de la estrategia es necesario asignar las distintas tareas y responsabilidades a los miembros de la empresa, coordinar e integrar las acciones, establecer las líneas de autoridad, los canales de comunicación por lo que debe fluir la información oportuna. Es importante la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirven de soporte a la implementación.
La existencia de un sistema de información y comunicación que permite responder por una parte a las necesidades de análisis de la primera así como por otra parte, a los requisitos planteados por la mera realización de las funciones de planificación, control y organización, representan otro elemento clave que, junto con la estructura organizativa, el estilo de dirección y liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la superestructura de la Dirección Estratégica.
1.3.1. Formulación de la Estratégica
Esta etapa de la dirección estratégica se entiende en tres fases fundamentales: inteligencia, concepción y elección, para la formulación o diseño de las posibles alternativas, tanto a nivel de negocio como a nivel corporativo y funcional como se muestra en la figura # 3:
Formulación de la Estrategia.
Figura # 3. Formulación de la Estrategia. Fuente: Elaboración propia.
a) Etapa de inteligencia.
“En esta fase se trata de identificar el problema estratégico, que se puede entender como el desfase entre la situación deseada de la empresa en relación con sus propias aspiraciones y la evolución de su entorno y la situación potencial en ausencias de una estrategia nueva, se estructura en tres grandes etapas: el diagnóstico estratégico, la diferenciación de objetivos generales de la empresa, y la determinación y el análisis de la brecha estratégica”
Diagnóstico estratégico: consiste en analizar el entorno actual y la evolución futura de estas , así como una evaluación de los recursos y las habilidades que posee la empresa lo que permite conocer su potencial en relación con el entorno y capacidades frente a la competencia el análisis externo trata de identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan al entorno en que se encuentra la empresa y el análisis interno busca determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades de la empresa. La interrelación de estos dos factores externos e internos permitirá reconocer una mejor forma de detectar oportunidades y amenazas e identificar fortalezas y debilidades.
Determinación de los objetivos: Esta etapa estará condicionada por la misión de la empresa y el resultado del diagnóstico estratégico y las exigencias del entorno empresarial (actores internos y externos de la organización)
Brecha estratégica: Permite conocer hasta donde las estrategias actuales permiten cumplir con los objetivos y cuales modificaciones estratégicas se requerirá introducir, de ser insuficientes las actuales.
b) Etapa de concepción y selección
En esta fase se definen y valoran las posibles consecuencias de la estrategia en busca de las alternativas estratégicas que permitirán cubrir la brecha evidentemente en la etapa anterior .Si existe congruencia entre las exigencias del entorno, las aspiraciones de la empresa y capacidades aparecerá un problema para el cual se buscará una solución analizando y proponiendo algunos cambios en la estrategia existente.
1.3.2 Implementación y Control
Esta etapa se considera la más importante y por ende la más difícil pues en este momento del proceso de dirección, los gerentes con la capacidad que estos admiten para relacionarse y motivar a los empleados, deben poner en práctica las estrategias formuladas. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización y gestionar la retroalimentación que soporte las estrategias emergentes es otra de las funciones de esta fase El Control Estratégico es fundamental puesto que el control eficiente proporciona la atención adecuada, de manera oportuna y con el menor gasto de tiempo y esfuerzo. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica.
La Dirección Estratégica es la visualización del funcionamiento integral de una organización, inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelación entre influencias externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias del entorno. Constituye una tarea muy compleja en la actualidad, pues la esencia de cualquier encargo, por muy reducida que este sea, estará siempre basada en un uso óptimo de las potencialidades inagotables de los hombres y su interrelación con los recursos. Es el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo.
1.4. Elementos básicos de la metodología para el proceso de diseño estratégico
Desde los años 60 del siglo pasado ha venido tomando fuerza la necesidad de que las organizaciones y en particular las empresas realicen sus diseños estratégicos para poder aspirar y obtener los resultados necesarios tanto en términos de eficiencia económica como de eficacia. ¿Cuáles son algunas de las razones que provocan esa necesidad? Entre otras, se pueden mencionar las siguientes:
1. Los cambios en el entorno. Dada la conjunción de un grupo de factores, desde principios de los años 60 se fue haciendo cada vez más variable e inestable el entorno en que actuaban las organizaciones, de manera que si antes las empresas podían solo con un análisis retrospectivo y con fuertes resortes del mercado obtener más o menos los resultados que se proponían; en estas nuevas condiciones se hizo imposible proponerse resultados y alcanzarlos sin tener en cuenta el entorno con sus variaciones y demandas. Hoy el entorno se ha hecho tan cambiante e inestable que se puede afirmar que lo único verdaderamente estable y regular es la inestabilidad del cambio. Entonces, en esas condiciones cabe la pregunta ¿Es más necesaria o no la Planificación Estratégica? Este factor tiene una influencia decisiva y determinante en el resto de los factores.
2. Los ritmos de los cambios tecnológicos. El Progreso Científico-Técnico como proceso evolutivo y de desarrollo ascendente ha sido siempre el factor más importante para lograr el aumento de la productividad del trabajo y por tanto factor decisivo y dinamizador del desarrollo de las fuerzas productivas en cualquier sociedad, sin embargo desde la segunda mitad del siglo pasado los ritmos y niveles del Progreso Científico-Técnico no han tenido parangón en la historia afectando todas las esferas de la vida social.
3. La competencia. Se ha ido haciendo cada vez más intensa, variada y virulenta, lo que provoca la necesidad de conocerla bien y conocer cuáles son las principales fuerzas que actúan en su entorno y en su sector de competencia, con vista a poder tener identificadas la posibles ventajas competitivas.
4. La Globalización, como fenómeno objetivo que afecta hoy el desarrollo de las fuerzas productivas que interrelaciona las economías de los países. De manera que, en una economía globalizada resulta imprescindible conocer el escenario de actuación, el entorno, sus posibles clientes y necesidades y cómo garantizar la sostenibilidad del negocio.
5. La necesidad de que las organizaciones actúen de manera proactiva. Los cambios en el entorno y la velocidad de los mismos hace que las organizaciones hoy no puedan actuar de manera reactiva, pues no se pueden dar el lujo de esperar a que las cosas ocurran para luego cambiarlas y preverlas, sino que tienen que tener las suficiente inteligencia y Visión para “anticiparse a los cambios”
Como se hizo alusión en la introducción, se presenta una metodología para un proceso estratégico de cambio, que se basa en el modelo planteado por Michael Doyle, que se representa en la figura # 4. Por ello, el modelo de Planificación Estratégica en sí mismo es un modelo de cambio.
Modelo General de Cambio Organizacional.
Figura # 4. Modelo General de Cambio Organizacional. M. Doyle.
Fuente: Colectivo de autores. Dirección de capacitación de cuadros y estudios de dirección. Ministerio de Educación Superior La Habana, 2007 segunda edición
A continuación se relacionan los elementos básicos de la metodología que proponemos y están contenidos en el Modelo Ver la Figura # 5: en el Anexo # 1:
1. Misión.
2. Visión.
3. Valores Compartidos.
4. Diagnóstico Estratégico, mediante la Matriz DAFO.
5. Escenarios.
6. Áreas de Resultados Claves.
7. Objetivos Estratégicos.
8. Estrategias.
9. Sistema de Control y Evaluación de los Objetivos.
Cada organismo tiene la facultad de utilizar el orden metodológico para la proyección de la planificación que considere más adecuado a sus características, no obstante la misma debe recoger los 9 elementos básicos antes señalados, los cuales se reflejan en la figura # 5. La utilización de elementos que contemplen otros modelos de Diseño Estratégico quedará a decisión y a capacidad del organismo o territorio para hacerlo.
1.6. Elementos esenciales de la dirección estratégica
Según los textos consultados y a consideración del autor, en la base, se encuentran (ver figura # 3) las creencias o valores de la compañía y de sus gestores. Sobre ellos se construye la misión y la visión de la empresa. Éstos son la base sobre la que se cimientan los objetivos. La estrategia debe ser la forma de alcanzar los objetivos (desde la misión y visión) y por último, las políticas serán unas guías de actuación que acompañaran a la estrategia.
Los Objetivos son la parte más elevada de la figura de los conceptos clave, son la meta; el fin a alcanzar. Podríamos definirlos como los fines específicos, niveles o resultados definidos en respuesta a la pregunta: ¿Qué intentaremos alcanzar en el marco de nuestra misión empresarial? Por lo tanto, los Objetivos deberían ser mesurables, alcanzables y programados en el tiempo, cubriendo todas las áreas críticas para la viabilidad de la empresa. Modelo Misión -Visión (Ver la Fig. # 6: en el Anexo # 2):
1.6.1. Misión
La Misión ha de explicar qué es lo que la organización hace, cuál es su razón de ser. Debe definir su propósito o finalidad socio-económica, en qué negocio se encuentra la compañía, Mediante tres simples preguntas la empresa conoce exactamente, y puede replantearse, el negocio al que se dedica:
¿Qué tipo de necesidad quiere satisfacer la empresa?
¿A quién debe satisfacer? (segmento de la población o mercado)?
¿Cómo? (¿con qué tecnología o know-how lo hará?).
Si la Misión está centrada en el presente de la empresa, la Visión tiene el mismo propósito, pero está centrada en el futuro, en el futuro que desea conseguir la empresa; dónde quiere ir. Muchas empresas incluyen en su definición de Misión a la Visión, ofreciendo en ésta ambas perspectivas temporales.
Carácter de la misión
Debe ser clara de tal manera que todos los miembros de la organización puedan entenderla y asumirla.
No debe ser demasiado corta que se convierta en un solgan, ni demasiado larga que haga tediosa.
Debe ser única.
Debe ser elaborada en forma de objetivos.
Debe ser inspiradora.
PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR LA MISIÓN
¿Quiénes
somos?
Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra acción
¿Qué buscamos?
Las funciones principales de la organización.
Cambios fundamentales que deseamos logran en el medio en el cual trabajamos.
Razón de ser de nuestra organización.
¿Por qué lo
Hacemos?
Valores principios y motivaciones de orden moral, religioso, político, social y cultural.
¿Para quiénes
trabajamos?
Sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente nuestros esfuerzos.
Tabla # 1.Preguntas claves para definir la misión. Fuente: elaboración propio.
1.6.2. Visión
La palabra Visión deriva del latín videre: ver. Esta asociación es significativa; cuanto más detallada y visual sea la imagen, más persuasiva resultará. Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso.
En una empresa que realice el doble de esfuerzo en conseguir conocer muy bien tanto su realidad actual como su futuro deseado (visión), se puede producir lo que Fritz denomina Tensión Creativa. Tensión en el sentido de fuerza que conduce al cambio, a conseguir alcanzar esta visión deseada.
PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR UNA VISIÓN
¿Cuál es la imagen
deseada?
Es decir, ¿cuál es la situación futura deseada para nuestros clientes, usuarios o beneficiarios?
¿Cómo seremos en el futuro?
Es decir, ¿cuál será la posición futura de nuestra organización en relación a otras organizaciones.
¿Qué haremos en el futuro?
Cuáles son las contribuciones distintivas que queremos hacer en el futuro y/o cuáles son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar.
Tabla # 2. Preguntas claves para definir una visión. Fuente: elaboración propio.
1.6.3. Valores
Los valores son la base en la que se fundamentan las decisiones clave de una empresa: cada organización es un producto de cómo sus miembros piensan e interactúan (Senge). Los valores deben describir el modo en que nos proponemos operar día a día, mientras perseguimos nuestra visión.
Un conjunto de valores rectores podría incluir: pautas de conducta recíproca, apreciación de la clientela, la comunidad y las concesionarias, los límites que nos impondremos. El mejor modo de expresar los valores radica en la conducta; si actuamos como debemos, ¿qué nos vería hacer un observador? ¿Cómo estaríamos pensando?
Cuando los valores se elaboran pero se ignoran, se cancela una parte fundamental de la visión compartida. En cambio, cuando los valores constituyen una parte central del proyecto de visión compartida y se ponen a la vista de todos, se transforman en un símbolo que guía la conducta que ayudará a la gente a desplazarse hacia esa visión. A partir de estos valores emanarán primero las estrategias y luego objetivos; son los valores los que guían todo el quehacer de la empresa.
Siguiendo las propuestas de trabajo de Salvador García y Simón Dolan en su libro.
La dirección por valores, debemos recordar que toda empresa culturalmente estructurada ha de tener claramente definidos dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de acción cotidianos: Los valores asociados (¿hacia dónde vamos?) con su misión y la propia misión (razón de ser de la organización ¿para qué?)
Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y misión.
Lo que da coherencia a una organización es precisamente la claridad y consenso de sus metas (fines) y de sus principios (valores). Los Valores (nuestra referencia organizacional) deberían ser pocos y claros.
Todos nosotros comunicamos nuestros valores: quiénes somos y qué es importante para nosotros .Sabiendo que las comunicaciones más significativas sobre valores tienen lugar a través de las conductas y no mediante las palabras, nuestros valores se revelan actuando en lugar de hablando. Los valores se comunican a cualquier nivel de la interacción humana (interpersonalmente, organizacionalmente, culturalmente, psicológicamente, socialmente, política y económicamente). Los valores más frecuente y efectivamente comunicados en las organizaciones son:
Por lo que recompensamos.
Por lo que castigamos.
Por lo que decimos.
Por lo que hacemos.
Por Congruencia o Hipocresía.
Por Procesos.
Por Relaciones.
Por Carácter.
Las comunicaciones de valores fracasan cuando las organizaciones actúan o parecen ser hipócritas, cuando sus valores entran en conflicto directo unos con otros, y cuando los valores adoptados no concuerdan con sus acciones. Por el Contrario, son sinérgicos cuando se alinean los valores organizacionales con los Personales, con los de los equipos o las unidades que la componen.
Por ello, el contar con una formulación explícita de los valores estratégicos de la empresa, debe añadir otra utilidad adicional a la de aumentar la sinergia y la coherencia interna:
Los valores que una empresa expresa hacia el exterior, a través de la publicidad y otros medios, sirven para que los clientes confíen e, incluso, se identifiquen con ella.
1.6.4. Estrategia
Una Visión Estratégica, permite cumplir dos funciones vitales:
Establecer el Marco de Referencia para definir y formalizar la Misión, que a su vez debe ser el Criterio Rector de la Planificación Estratégica.
Inspirar, motivar, integrar o mover a las personas que componen la organización para que actúe y haga cumplir la razón de ser (Misión) de la empresa o Institución.
Entender claramente dónde queremos que nuestra empresa esté es aún más importante que conocer dónde está. No debe olvidarse que un adecuado conocimiento de la realidad actual de la empresa es imprescindible, ya que es la diferencia entre estas dos situaciones, la real y la deseada, la que produce la fuerza que conduce al cambio.
Las Estrategias, en este contexto, son la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Podríamos definir la estrategia de una empresa como:
El conjunto de las principales decisiones, reflejadas en la distribución de recursos, dirigidas a alcanzar una determinada posición competitiva dentro de su mercado, con el fin de alcanzar los objetivos fijados en el marco de la misión de la empresa. Forma parte de la estrategia toda decisión de la cuál dependa la situación a largo plazo de la compañía.
1.6.5. Políticas
Las políticas en el campo de la gestión estratégica son guías de actuación, líneas maestras o criterios de decisión para la selección de alternativas estratégicas. Por lo tanto son de un nivel inferior a las estrategias. Su función es acotar el campo de la estrategia, canalizarla, tal como quiere expresar la figura en la cual las políticas acompañan a las estrategias. Por este motivo tienen una vida más larga, ya que, si bien las estrategias, como hemos visto, difícilmente se pueden repetir, las políticas suelen tener una vigencia superior.
La misión compartida debe proveer de enfoque al impulsar las estrategias y los valores compartidos que deben proveer de control al guiar su implementación en la empresa. El éxito en la implantación de estrategias radicará en la capacidad de cada unidad organizativa, de cada colectivo, de traducir, a nivel operativo, cambios concretos que conduzcan al cumplimiento de la misión de la organización.
1.7. Niveles de estrategia o jerarquía de las estrategias
Las estrategias a adoptar por cualquier organización para el logro de sus objetivos pueden clasificarse (ver la Figura # 8: en el Anexo # 3)
Se puede considerar tres niveles de definición de la estrategia, correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asigna diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que actúan con distintos productos o mercados, en los cuales es posible distinguir la actuación global de la empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, respecto a su comportamiento específico en cada una de estas actividades.
Estrategia a nivel Corporativa o de empresa
Estrategia a nivel de unidades de negocios.
Estrategias a niveles funcionales y operativos.
a) Nivel de estrategia corporativa o de empresa: Esta estrategia la formula la alta administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son:
¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?
¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?
¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?
b) Nivel de estrategias de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como:
¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?
¿Qué productos y servicios debería ofrecer?
¿A qué cliente intenta servir?
¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado?
¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?
Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado.
Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos de la alta administración le resulta difícil organizar las actividades tan complejas y diversas en su corporación. Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades estratégicas de negocios. Una unidad comercial estratégica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporación multi negocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios.
El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario.
Las empresas de un solo negocio recurren a la formulación de estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estén estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En este momento se hace necesaria la planeación estratégica a nivel corporativo.
c) Nivel de estrategia funcional y operativa: Esta estrategia es formulada por un área funcional específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administración de funciones Entre ellas:
Desarrollo Humano.
Innovación y tecnología.
Producción.
Marketing y comercialización.
Logística.
Finanzas.
De modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.
En una organización funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la relación de las estrategias a niveles más altos.
Las estrategias funcionales y operativas son más detalladas que las estrategias organizacionales. Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos:
1. La comunicación de objetivos de corto plazo.
2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
3. La creación de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales y operativas, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.
Las estrategias funcionales y operativas tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales.
Un aspecto que hay que cuidar mucho es la integración entre todos los tipos de estrategias funcionales. La clave de un buen management es lograr esta coherencia e integración entre todas las estrategias.
Para decidir si la estrategia es conveniente o no para la situación que se posee, existen distintos principios para su evaluación. Expuestos.
1. Consistencia: La estrategia no debe presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.
2. Consonancia: La estrategia deberá presentar una respuesta adaptativa con los cambios del entorno.
3. Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación y preservación de ventajas competitivas.
4. Factibilidad: La estrategia deberá ser viable en términos de recursos y resultados.
Conclusiones
Este capítulo recoge en su conjunto consideraciones teóricas de algunos autores sobre el término dirección estratégica y sus componentes. Es consideración del autor que para la utilización de toda esta teoría es necesario adaptar la misma a las condiciones de nuestra organización.
La planeación estratégica es necesaria para anticipar las acciones a tomar para lograr determinados fines o propósitos dentro de la organización.
Se debe tener en consideración, no solo los procesos internos, sino involucrar a todas las áreas operativas y administrativas para lograr consensos sobre las acciones a tomar.
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Anexo # 1: Figura # 5. Modelo de planificación estratégica basado en los elementos básicos de la metodología que se propone.
Colectivo de autores. Dirección de capacitación de cuadros y estudios de dirección.
Fuente: Colectivo de autores. Dirección de capacitación de cuadros y estudios de dirección. Ministerio de Educación Superior La Habana, 2007 SEGUNDA EDICIÓN
Anexo # 2: Fig. # 6. Modelo Misión - Visión
Modelo Misión - Visión
Fuente: MSc. Carlos Abel Olivera Rodríguez (2007) umcc.
Anexo # 2: Fig. # 6. Niveles de estrategia o jerarquía de las estrategias.
Niveles de estrategia o jerarquía de las estrategias.
Fuente: Estrategia Empresarial: elementos básicos para su diseño, implementación y control. Dr. V.C. Díaz Pontones y MSc. M.A. Ramírez Reyes, Escuela de Hotelería y Turismo de Camagüey. 2005.
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Lic. Tsegaamlak Asfaw Keraga - tsegaview@gmail.comGraduado en licenciatura en economía. Estudiante de la maestría en administración de empresas en la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos" Cuba.
Autor: Tsegaamlak Asfaw Keraga Estrategia y dirección estratégica 25-04-2014
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Resumen
En este trabajo se desarrolla las bases teóricas con las cuales se sustenta el análisis comparativo, del trabajo. Se mencionan los diversos puntos de vista de los autores de las teorías y aportes más importantes de la Dirección Estratégica.
El éxito de la dirección estratégica radica en la capacidad de adaptarse al medio y lograr resultados mejores y más estables que la competencia. Distintos autores ya apuntan que el mundo se presenta en este siglo XXI como:
«Un escenario global, donde el mercado es un juego de todos contra todos» Chiavenato, I. 1998.
Las empresas líderes de mayor dimensión tienen entre sus principios de acción el actuar como una pequeña empresa y entrenan a sus ejecutivos para que perfeccionen su forma de gestionar.
Para que los esfuerzos de mejora en una empresa tengan éxito es necesario que la mayor parte de los integrantes de la organización estén alineados en un propósito común, formando parte de una única visión, con una misión, unos valores y una estrategia organizacional clara y compartida.
Es necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de planificación estratégica con suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinación y la fluidez del conocimiento y de la información entre la dirección y la totalidad de la organización.
Introducción
Las empresas en la actualidad se enfrentan al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, tecnológicos, regularizaciones, legislaciones, recursos de capital, entre otros. De ahí que sea necesario tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de Dirección Estratégica, que se puede definir como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y de ser posible, beneficiosa; considerando siempre las condiciones sociales, económicas, políticas, ambientales, temporales y materiales.
La Dirección Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. (De Souza, 2000)
De estos procesos de planificación el entorno tiene un papel relevante. Su mayor significación radica en que por su naturaleza tan cambiante, presiona a las organizaciones a construir capacidades para identificar los factores críticos externos que pueden afectar al desempeño de sus actividades. (De Souza, 2000)
Habiendo analizado el entorno, se regulariza la atención hacia el interior de la organización. Se realiza un análisis por medio del cual, se buscan algunas cualidades contenidas en ella, las cuales puedan explotarse para el aprovechamiento de las oportunidades y el combate a las amenazas. A tales cualidades se les etiqueta como fortalezas. El análisis trata también de localizar características negativas que puedan convertirse en un obstáculo para el enfrentamiento con el medio ambiente, y que por ello será preciso erradicar. Dichas características son consideradas como debilidades.
Obtenidos estos cuatro elementos, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (presentes en el análisis de la matriz DAFO), se hace una relación entre ellos en una especie de entrecruzamiento, por medio del cual se pueden generar estrategias maestras cuyo motor lo constituye un propósito carente de especificidad, al cual se puede aproximar pero no concretar y que se conoce como misión. De la estrategia maestra se derivan programas y proyectos con fines alcanzables y mesurables, que forman una cadena de acciones dirigidas a la aproximación de la misión.
La década del sesenta del siglo XX constituyó un importante impulso para muchos estudiosos, que se inclinaron y abordaron el tema de la Dirección Estratégica, estimulados por la necesidad de pro actividad ante la agresividad y turbulencia en el entorno, de ahí que la Dirección Estratégica se convierta en una de las herramientas de dirección más empleadas en las empresas a nivel mundial.
Objetivo general
Elaborar un documento donde se vinculen los conceptos básicos de dirección estratégica, a partir de la búsqueda de bibliografía actualizada.
Una vez diseñado el objetivo general de este trabajo, se proponen los
Objetivos específicos siguientes:
Conceptualizar el término dirección estratégica desde la perspectiva de varios autores.
Analizar el origen y evolución de la dirección estratégica.
Analizar la importancia de la dirección estratégica.
Exponer y conceptualizar los elementos que integran la planeación estratégica, como uno de los componentes de la dirección estratégica
1. Fundamentos teóricos de la dirección estratégica
1.1. Origen y evolución de dirección estratégica
Para hablar del concepto "Estrategia" y su evolución se toma como referencia primaria al año 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu Ping Fa o "El arte de la guerra”, en el cual, basándose en la experiencia de las antiguas campañas, establece recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización para los ejércitos, el empleo de las armas, así como explicar la influencia de la geografía y la política en la guerra.
El término estrategia viene del griego "Strategos" que significa "un general". A su vez, esta palabra proviene de raíces que significan "Ejército" y "Acaudillar". El verbo griego, Strategos significa "Planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos". El concepto estrategia en un contexto militar y político es bien conocido desde hace cientos de años.
Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se presentó en la Grecia Antigua, cuando Sócrates se enfrentó al militarista griego Nicomaquides. Los atenienses acababan de sostener elecciones para elegir generales. Nicomaquides estaba molesto porque Antistenes, un empresario le había ganado. Sócrates comparó las actividades de un empresario con la de un General y señaló a Nicomaquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
Jeffrey Bracker dice que, al parecer, este punto de vista desapareció con la caída de las ciudades-estado de Grecia y no volvió a aparecer sino hasta después de la Revolución Industrial.
El primer paso en la evolución de la Dirección Estratégica se llevó a cabo a finales de la década de los cincuenta, cuando las empresas inventaron un enfoque sistemático para decidir el lugar y la manera en que la empresa realizaría sus negocios futuros. La parte analítica de este enfoque se denomina formulación de la estrategia y el proceso por medio del cual los gerentes la formulan en conjunto recibe el nombre de planificación estratégica.
El segundo paso se efectúa en la década de los 60, al descubrir que la configuración interna (capacidad) de la empresa tiene que transformarse siempre que una empresa realiza un cambio discontinuo en su estrategia.
El tercer paso se llevó a finales de la década de los 70, en respuesta a la frecuencia cada vez mayor de discontinuidades de rápido desarrollo en el entorno, en particular las sociales, políticas y tecnológicas cuyas consecuencias eran difíciles de predecir; para enfrentarlas, las empresas empezaron a utilizar una técnica de respuesta estratégica actual llamada dirección de problemas.
En esta década muchas empresas detectan cambios que no saben cómo afrontar los instrumentos y técnicas de direcciones convencionales, con el control presupuestario, la planificación a largo plazo era inadecuada para hacer frente a los nuevos problemas.
En la cuarta y más reciente década en los 80, se produjo una reacción ante las limitaciones de la planificación estratégica, intenta superar las variables técnicas, económicas y la socio-político-cultural. Para llevar a cabo una estrategia se ha de tener unas capacidades adecuadas, es decir un personal, unos dirigentes formados y adecuados.
En la actualidad, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la administración estratégica. Este importante enfoque ha surgido con el pasar del tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para la formación de políticas y la estrategia inicial.
Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital, etc.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de valor agregado. Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica. La empresa debe comprometerse con él, no sólo para obtener los niveles más altos de rentabilidad sino para no estar abocada a un fracaso seguro.
1.2. Dirección estratégica
La Dirección Estratégica parte del inglés “Strategic Management” y se entiende por la filosofía de gestión empresarial que pretende alinear los esfuerzos de las organizaciones hacia transformaciones sostenibles en el largo plazo. Privilegia el análisis del entorno y el uso de técnicas prospectivas.
Se considera una estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones de la empresa, reflexión que se fundamenta en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la dirección, donde ya no se trata de escapar de las dificultades traídas por un entorno turbulento, sino ir a su encuentro, donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y de lo formal
Peter Drucker define la estrategia de la organización con la respuesta a dos preguntas:
¿Qué es nuestro negocio?
¿Qué debería ser?
K.I. Hatten, 1987. Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, está dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica.
F. David, 1991. Llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la dirección estratégica.
H. Mintzberg, 1993. La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones Con “P”.
Las cinco “P” de la estrategia.
Figura # 1: Las cinco “P” de la estrategia. Fuente: Mintzberg, H. y Brian James, V.J. (1997). El proceso estratégico. Conceptos, Contextos y Casos. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. México.
Las definiciones conceptuales que brinda Mintzberg para cada uno de los elementos que integran la figura antes expuesta.
1. Estrategia como plan: Indica que la estrategia es un conjunto de pasos, un plan, un curso de acción conscientemente programada. La particularidad de este concepto está dada por la anticipada elaboración de las acciones, y se plantean de forma consciente e intencional dirigidas a un propósito.
2. Estrategia como pauta de acción: Discurre que las estrategias pueden se emergentes y deliberadas. Es decir actúa como una maniobra para dominar a la competencia.
3. Estrategia como Patrón: de comportamiento en el curso de Una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Estrategia como Posición: identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve (Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)
5. La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva Corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.
F. David, 1994. Gerencia Estratégica. Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial.
H. Koontz, Estrategia. Planificación y Control. Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección planificada.
Kenneth, Andrew. La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, así como políticas y planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de selección de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse.
Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales de dirección estratégica, y en todas estas existen similitudes y aproximaciones.
1.3. Etapas de la dirección estratégica:
La Dirección Estratégica” surge para cubrir las deficiencias de la Planificación y se desarrolla en un proceso completo y articulado en dos grandes etapas básicas e interrelacionada:
Formulación
Implantación y Control
Etapas del proceso de Dirección Estratégica.
Figura # 2. Etapas del proceso de Dirección Estratégica. Fuente: Elaboración propia
En la primera etapa, se recoge básicamente el planteamiento de la planificación estratégica la cual consiste en guiar las actividades de la empresa en un futuro conjugando las aspiraciones que se tienen para la empresa con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y desde el punto de vista interno las capacidades con las que cuenta.
La segunda, está destinada a la puesta en práctica da las estrategias elegidas, donde es ineludible plasmar líneas de acción diseñadas especialmente para distintas áreas y niveles organizativos hasta que se permiten hacer operativa las estrategias formuladas.
Se controla basándose en un análisis de las desviaciones entre resultados obtenidos y los resultados esperados, el control pretende asegurar el cumplimiento de los planes, objetivos y la continuidad de la reflexión estratégica. Para una correcta ejecución de la estrategia es necesario asignar las distintas tareas y responsabilidades a los miembros de la empresa, coordinar e integrar las acciones, establecer las líneas de autoridad, los canales de comunicación por lo que debe fluir la información oportuna. Es importante la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirven de soporte a la implementación.
La existencia de un sistema de información y comunicación que permite responder por una parte a las necesidades de análisis de la primera así como por otra parte, a los requisitos planteados por la mera realización de las funciones de planificación, control y organización, representan otro elemento clave que, junto con la estructura organizativa, el estilo de dirección y liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la superestructura de la Dirección Estratégica.
1.3.1. Formulación de la Estratégica
Esta etapa de la dirección estratégica se entiende en tres fases fundamentales: inteligencia, concepción y elección, para la formulación o diseño de las posibles alternativas, tanto a nivel de negocio como a nivel corporativo y funcional como se muestra en la figura # 3:
Formulación de la Estrategia.
Figura # 3. Formulación de la Estrategia. Fuente: Elaboración propia.
a) Etapa de inteligencia.
“En esta fase se trata de identificar el problema estratégico, que se puede entender como el desfase entre la situación deseada de la empresa en relación con sus propias aspiraciones y la evolución de su entorno y la situación potencial en ausencias de una estrategia nueva, se estructura en tres grandes etapas: el diagnóstico estratégico, la diferenciación de objetivos generales de la empresa, y la determinación y el análisis de la brecha estratégica”
Diagnóstico estratégico: consiste en analizar el entorno actual y la evolución futura de estas , así como una evaluación de los recursos y las habilidades que posee la empresa lo que permite conocer su potencial en relación con el entorno y capacidades frente a la competencia el análisis externo trata de identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan al entorno en que se encuentra la empresa y el análisis interno busca determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades de la empresa. La interrelación de estos dos factores externos e internos permitirá reconocer una mejor forma de detectar oportunidades y amenazas e identificar fortalezas y debilidades.
Determinación de los objetivos: Esta etapa estará condicionada por la misión de la empresa y el resultado del diagnóstico estratégico y las exigencias del entorno empresarial (actores internos y externos de la organización)
Brecha estratégica: Permite conocer hasta donde las estrategias actuales permiten cumplir con los objetivos y cuales modificaciones estratégicas se requerirá introducir, de ser insuficientes las actuales.
b) Etapa de concepción y selección
En esta fase se definen y valoran las posibles consecuencias de la estrategia en busca de las alternativas estratégicas que permitirán cubrir la brecha evidentemente en la etapa anterior .Si existe congruencia entre las exigencias del entorno, las aspiraciones de la empresa y capacidades aparecerá un problema para el cual se buscará una solución analizando y proponiendo algunos cambios en la estrategia existente.
1.3.2 Implementación y Control
Esta etapa se considera la más importante y por ende la más difícil pues en este momento del proceso de dirección, los gerentes con la capacidad que estos admiten para relacionarse y motivar a los empleados, deben poner en práctica las estrategias formuladas. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización y gestionar la retroalimentación que soporte las estrategias emergentes es otra de las funciones de esta fase El Control Estratégico es fundamental puesto que el control eficiente proporciona la atención adecuada, de manera oportuna y con el menor gasto de tiempo y esfuerzo. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica.
La Dirección Estratégica es la visualización del funcionamiento integral de una organización, inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelación entre influencias externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias del entorno. Constituye una tarea muy compleja en la actualidad, pues la esencia de cualquier encargo, por muy reducida que este sea, estará siempre basada en un uso óptimo de las potencialidades inagotables de los hombres y su interrelación con los recursos. Es el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo.
1.4. Elementos básicos de la metodología para el proceso de diseño estratégico
Desde los años 60 del siglo pasado ha venido tomando fuerza la necesidad de que las organizaciones y en particular las empresas realicen sus diseños estratégicos para poder aspirar y obtener los resultados necesarios tanto en términos de eficiencia económica como de eficacia. ¿Cuáles son algunas de las razones que provocan esa necesidad? Entre otras, se pueden mencionar las siguientes:
1. Los cambios en el entorno. Dada la conjunción de un grupo de factores, desde principios de los años 60 se fue haciendo cada vez más variable e inestable el entorno en que actuaban las organizaciones, de manera que si antes las empresas podían solo con un análisis retrospectivo y con fuertes resortes del mercado obtener más o menos los resultados que se proponían; en estas nuevas condiciones se hizo imposible proponerse resultados y alcanzarlos sin tener en cuenta el entorno con sus variaciones y demandas. Hoy el entorno se ha hecho tan cambiante e inestable que se puede afirmar que lo único verdaderamente estable y regular es la inestabilidad del cambio. Entonces, en esas condiciones cabe la pregunta ¿Es más necesaria o no la Planificación Estratégica? Este factor tiene una influencia decisiva y determinante en el resto de los factores.
2. Los ritmos de los cambios tecnológicos. El Progreso Científico-Técnico como proceso evolutivo y de desarrollo ascendente ha sido siempre el factor más importante para lograr el aumento de la productividad del trabajo y por tanto factor decisivo y dinamizador del desarrollo de las fuerzas productivas en cualquier sociedad, sin embargo desde la segunda mitad del siglo pasado los ritmos y niveles del Progreso Científico-Técnico no han tenido parangón en la historia afectando todas las esferas de la vida social.
3. La competencia. Se ha ido haciendo cada vez más intensa, variada y virulenta, lo que provoca la necesidad de conocerla bien y conocer cuáles son las principales fuerzas que actúan en su entorno y en su sector de competencia, con vista a poder tener identificadas la posibles ventajas competitivas.
4. La Globalización, como fenómeno objetivo que afecta hoy el desarrollo de las fuerzas productivas que interrelaciona las economías de los países. De manera que, en una economía globalizada resulta imprescindible conocer el escenario de actuación, el entorno, sus posibles clientes y necesidades y cómo garantizar la sostenibilidad del negocio.
5. La necesidad de que las organizaciones actúen de manera proactiva. Los cambios en el entorno y la velocidad de los mismos hace que las organizaciones hoy no puedan actuar de manera reactiva, pues no se pueden dar el lujo de esperar a que las cosas ocurran para luego cambiarlas y preverlas, sino que tienen que tener las suficiente inteligencia y Visión para “anticiparse a los cambios”
Como se hizo alusión en la introducción, se presenta una metodología para un proceso estratégico de cambio, que se basa en el modelo planteado por Michael Doyle, que se representa en la figura # 4. Por ello, el modelo de Planificación Estratégica en sí mismo es un modelo de cambio.
Modelo General de Cambio Organizacional.
Figura # 4. Modelo General de Cambio Organizacional. M. Doyle.
Fuente: Colectivo de autores. Dirección de capacitación de cuadros y estudios de dirección. Ministerio de Educación Superior La Habana, 2007 segunda edición
A continuación se relacionan los elementos básicos de la metodología que proponemos y están contenidos en el Modelo Ver la Figura # 5: en el Anexo # 1:
1. Misión.
2. Visión.
3. Valores Compartidos.
4. Diagnóstico Estratégico, mediante la Matriz DAFO.
5. Escenarios.
6. Áreas de Resultados Claves.
7. Objetivos Estratégicos.
8. Estrategias.
9. Sistema de Control y Evaluación de los Objetivos.
Cada organismo tiene la facultad de utilizar el orden metodológico para la proyección de la planificación que considere más adecuado a sus características, no obstante la misma debe recoger los 9 elementos básicos antes señalados, los cuales se reflejan en la figura # 5. La utilización de elementos que contemplen otros modelos de Diseño Estratégico quedará a decisión y a capacidad del organismo o territorio para hacerlo.
1.6. Elementos esenciales de la dirección estratégica
Según los textos consultados y a consideración del autor, en la base, se encuentran (ver figura # 3) las creencias o valores de la compañía y de sus gestores. Sobre ellos se construye la misión y la visión de la empresa. Éstos son la base sobre la que se cimientan los objetivos. La estrategia debe ser la forma de alcanzar los objetivos (desde la misión y visión) y por último, las políticas serán unas guías de actuación que acompañaran a la estrategia.
Los Objetivos son la parte más elevada de la figura de los conceptos clave, son la meta; el fin a alcanzar. Podríamos definirlos como los fines específicos, niveles o resultados definidos en respuesta a la pregunta: ¿Qué intentaremos alcanzar en el marco de nuestra misión empresarial? Por lo tanto, los Objetivos deberían ser mesurables, alcanzables y programados en el tiempo, cubriendo todas las áreas críticas para la viabilidad de la empresa. Modelo Misión -Visión (Ver la Fig. # 6: en el Anexo # 2):
1.6.1. Misión
La Misión ha de explicar qué es lo que la organización hace, cuál es su razón de ser. Debe definir su propósito o finalidad socio-económica, en qué negocio se encuentra la compañía, Mediante tres simples preguntas la empresa conoce exactamente, y puede replantearse, el negocio al que se dedica:
¿Qué tipo de necesidad quiere satisfacer la empresa?
¿A quién debe satisfacer? (segmento de la población o mercado)?
¿Cómo? (¿con qué tecnología o know-how lo hará?).
Si la Misión está centrada en el presente de la empresa, la Visión tiene el mismo propósito, pero está centrada en el futuro, en el futuro que desea conseguir la empresa; dónde quiere ir. Muchas empresas incluyen en su definición de Misión a la Visión, ofreciendo en ésta ambas perspectivas temporales.
Carácter de la misión
Debe ser clara de tal manera que todos los miembros de la organización puedan entenderla y asumirla.
No debe ser demasiado corta que se convierta en un solgan, ni demasiado larga que haga tediosa.
Debe ser única.
Debe ser elaborada en forma de objetivos.
Debe ser inspiradora.
PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR LA MISIÓN
¿Quiénes
somos?
Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra acción
¿Qué buscamos?
Las funciones principales de la organización.
Cambios fundamentales que deseamos logran en el medio en el cual trabajamos.
Razón de ser de nuestra organización.
¿Por qué lo
Hacemos?
Valores principios y motivaciones de orden moral, religioso, político, social y cultural.
¿Para quiénes
trabajamos?
Sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente nuestros esfuerzos.
Tabla # 1.Preguntas claves para definir la misión. Fuente: elaboración propio.
1.6.2. Visión
La palabra Visión deriva del latín videre: ver. Esta asociación es significativa; cuanto más detallada y visual sea la imagen, más persuasiva resultará. Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso.
En una empresa que realice el doble de esfuerzo en conseguir conocer muy bien tanto su realidad actual como su futuro deseado (visión), se puede producir lo que Fritz denomina Tensión Creativa. Tensión en el sentido de fuerza que conduce al cambio, a conseguir alcanzar esta visión deseada.
PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR UNA VISIÓN
¿Cuál es la imagen
deseada?
Es decir, ¿cuál es la situación futura deseada para nuestros clientes, usuarios o beneficiarios?
¿Cómo seremos en el futuro?
Es decir, ¿cuál será la posición futura de nuestra organización en relación a otras organizaciones.
¿Qué haremos en el futuro?
Cuáles son las contribuciones distintivas que queremos hacer en el futuro y/o cuáles son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar.
Tabla # 2. Preguntas claves para definir una visión. Fuente: elaboración propio.
1.6.3. Valores
Los valores son la base en la que se fundamentan las decisiones clave de una empresa: cada organización es un producto de cómo sus miembros piensan e interactúan (Senge). Los valores deben describir el modo en que nos proponemos operar día a día, mientras perseguimos nuestra visión.
Un conjunto de valores rectores podría incluir: pautas de conducta recíproca, apreciación de la clientela, la comunidad y las concesionarias, los límites que nos impondremos. El mejor modo de expresar los valores radica en la conducta; si actuamos como debemos, ¿qué nos vería hacer un observador? ¿Cómo estaríamos pensando?
Cuando los valores se elaboran pero se ignoran, se cancela una parte fundamental de la visión compartida. En cambio, cuando los valores constituyen una parte central del proyecto de visión compartida y se ponen a la vista de todos, se transforman en un símbolo que guía la conducta que ayudará a la gente a desplazarse hacia esa visión. A partir de estos valores emanarán primero las estrategias y luego objetivos; son los valores los que guían todo el quehacer de la empresa.
Siguiendo las propuestas de trabajo de Salvador García y Simón Dolan en su libro.
La dirección por valores, debemos recordar que toda empresa culturalmente estructurada ha de tener claramente definidos dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de acción cotidianos: Los valores asociados (¿hacia dónde vamos?) con su misión y la propia misión (razón de ser de la organización ¿para qué?)
Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y misión.
Lo que da coherencia a una organización es precisamente la claridad y consenso de sus metas (fines) y de sus principios (valores). Los Valores (nuestra referencia organizacional) deberían ser pocos y claros.
Todos nosotros comunicamos nuestros valores: quiénes somos y qué es importante para nosotros .Sabiendo que las comunicaciones más significativas sobre valores tienen lugar a través de las conductas y no mediante las palabras, nuestros valores se revelan actuando en lugar de hablando. Los valores se comunican a cualquier nivel de la interacción humana (interpersonalmente, organizacionalmente, culturalmente, psicológicamente, socialmente, política y económicamente). Los valores más frecuente y efectivamente comunicados en las organizaciones son:
Por lo que recompensamos.
Por lo que castigamos.
Por lo que decimos.
Por lo que hacemos.
Por Congruencia o Hipocresía.
Por Procesos.
Por Relaciones.
Por Carácter.
Las comunicaciones de valores fracasan cuando las organizaciones actúan o parecen ser hipócritas, cuando sus valores entran en conflicto directo unos con otros, y cuando los valores adoptados no concuerdan con sus acciones. Por el Contrario, son sinérgicos cuando se alinean los valores organizacionales con los Personales, con los de los equipos o las unidades que la componen.
Por ello, el contar con una formulación explícita de los valores estratégicos de la empresa, debe añadir otra utilidad adicional a la de aumentar la sinergia y la coherencia interna:
Los valores que una empresa expresa hacia el exterior, a través de la publicidad y otros medios, sirven para que los clientes confíen e, incluso, se identifiquen con ella.
1.6.4. Estrategia
Una Visión Estratégica, permite cumplir dos funciones vitales:
Establecer el Marco de Referencia para definir y formalizar la Misión, que a su vez debe ser el Criterio Rector de la Planificación Estratégica.
Inspirar, motivar, integrar o mover a las personas que componen la organización para que actúe y haga cumplir la razón de ser (Misión) de la empresa o Institución.
Entender claramente dónde queremos que nuestra empresa esté es aún más importante que conocer dónde está. No debe olvidarse que un adecuado conocimiento de la realidad actual de la empresa es imprescindible, ya que es la diferencia entre estas dos situaciones, la real y la deseada, la que produce la fuerza que conduce al cambio.
Las Estrategias, en este contexto, son la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Podríamos definir la estrategia de una empresa como:
El conjunto de las principales decisiones, reflejadas en la distribución de recursos, dirigidas a alcanzar una determinada posición competitiva dentro de su mercado, con el fin de alcanzar los objetivos fijados en el marco de la misión de la empresa. Forma parte de la estrategia toda decisión de la cuál dependa la situación a largo plazo de la compañía.
1.6.5. Políticas
Las políticas en el campo de la gestión estratégica son guías de actuación, líneas maestras o criterios de decisión para la selección de alternativas estratégicas. Por lo tanto son de un nivel inferior a las estrategias. Su función es acotar el campo de la estrategia, canalizarla, tal como quiere expresar la figura en la cual las políticas acompañan a las estrategias. Por este motivo tienen una vida más larga, ya que, si bien las estrategias, como hemos visto, difícilmente se pueden repetir, las políticas suelen tener una vigencia superior.
La misión compartida debe proveer de enfoque al impulsar las estrategias y los valores compartidos que deben proveer de control al guiar su implementación en la empresa. El éxito en la implantación de estrategias radicará en la capacidad de cada unidad organizativa, de cada colectivo, de traducir, a nivel operativo, cambios concretos que conduzcan al cumplimiento de la misión de la organización.
1.7. Niveles de estrategia o jerarquía de las estrategias
Las estrategias a adoptar por cualquier organización para el logro de sus objetivos pueden clasificarse (ver la Figura # 8: en el Anexo # 3)
Se puede considerar tres niveles de definición de la estrategia, correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asigna diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que actúan con distintos productos o mercados, en los cuales es posible distinguir la actuación global de la empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, respecto a su comportamiento específico en cada una de estas actividades.
Estrategia a nivel Corporativa o de empresa
Estrategia a nivel de unidades de negocios.
Estrategias a niveles funcionales y operativos.
a) Nivel de estrategia corporativa o de empresa: Esta estrategia la formula la alta administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son:
¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?
¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?
¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?
b) Nivel de estrategias de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como:
¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?
¿Qué productos y servicios debería ofrecer?
¿A qué cliente intenta servir?
¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado?
¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?
Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado.
Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos de la alta administración le resulta difícil organizar las actividades tan complejas y diversas en su corporación. Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades estratégicas de negocios. Una unidad comercial estratégica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporación multi negocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios.
El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario.
Las empresas de un solo negocio recurren a la formulación de estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estén estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En este momento se hace necesaria la planeación estratégica a nivel corporativo.
c) Nivel de estrategia funcional y operativa: Esta estrategia es formulada por un área funcional específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administración de funciones Entre ellas:
Desarrollo Humano.
Innovación y tecnología.
Producción.
Marketing y comercialización.
Logística.
Finanzas.
De modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.
En una organización funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la relación de las estrategias a niveles más altos.
Las estrategias funcionales y operativas son más detalladas que las estrategias organizacionales. Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos:
1. La comunicación de objetivos de corto plazo.
2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
3. La creación de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales y operativas, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.
Las estrategias funcionales y operativas tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales.
Un aspecto que hay que cuidar mucho es la integración entre todos los tipos de estrategias funcionales. La clave de un buen management es lograr esta coherencia e integración entre todas las estrategias.
Para decidir si la estrategia es conveniente o no para la situación que se posee, existen distintos principios para su evaluación. Expuestos.
1. Consistencia: La estrategia no debe presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.
2. Consonancia: La estrategia deberá presentar una respuesta adaptativa con los cambios del entorno.
3. Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación y preservación de ventajas competitivas.
4. Factibilidad: La estrategia deberá ser viable en términos de recursos y resultados.
Conclusiones
Este capítulo recoge en su conjunto consideraciones teóricas de algunos autores sobre el término dirección estratégica y sus componentes. Es consideración del autor que para la utilización de toda esta teoría es necesario adaptar la misma a las condiciones de nuestra organización.
La planeación estratégica es necesaria para anticipar las acciones a tomar para lograr determinados fines o propósitos dentro de la organización.
Se debe tener en consideración, no solo los procesos internos, sino involucrar a todas las áreas operativas y administrativas para lograr consensos sobre las acciones a tomar.
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Anexo # 1: Figura # 5. Modelo de planificación estratégica basado en los elementos básicos de la metodología que se propone.
Colectivo de autores. Dirección de capacitación de cuadros y estudios de dirección.
Fuente: Colectivo de autores. Dirección de capacitación de cuadros y estudios de dirección. Ministerio de Educación Superior La Habana, 2007 SEGUNDA EDICIÓN
Anexo # 2: Fig. # 6. Modelo Misión - Visión
Modelo Misión - Visión
Fuente: MSc. Carlos Abel Olivera Rodríguez (2007) umcc.
Anexo # 2: Fig. # 6. Niveles de estrategia o jerarquía de las estrategias.
Niveles de estrategia o jerarquía de las estrategias.
Fuente: Estrategia Empresarial: elementos básicos para su diseño, implementación y control. Dr. V.C. Díaz Pontones y MSc. M.A. Ramírez Reyes, Escuela de Hotelería y Turismo de Camagüey. 2005.
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Lic. Tsegaamlak Asfaw Keraga - tsegaview@gmail.comGraduado en licenciatura en economía. Estudiante de la maestría en administración de empresas en la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos" Cuba.
miércoles, 19 de marzo de 2014
Proyectos de Tecnología Informática Imprimir E-mail
Artículos - Gestión de Proyectos
No permita que sus proyectos de tecnología informática terminen costando y durando mucho más de lo necesario. Relacionamos los factores que por lo general se omiten en la planeación y son críticos para el éxito de los proyectos.
Por lo general lo que se comenta (como me lo comentó un cliente una vez), los proyectos de tecnología informática siempre demoran y cuestan mucho más de lo que originalmente estaba presupuestado, y sin los resultados fijados desde el principio. El símil fue que así como uno solicita tres cotizaciones, en vez de seleccionar una en cuanto a tiempo y costo habría que sumarlas.
Los proyectos de tecnología informática tienen múltiples componentes o subproyectos que de no ser bien identificados, y sobre todo asignados a su responsable, hacen efectivamente que la duración y el costo del mismo sean mucho mayores al planteado, si es que se logran los objetivos de funcionalidad y servicio inicialmente estipulado. Ahora se ha facilitado un poco más la ejecución de este tipo de proyectos dado que las casas de software (SAP, Oracle, JDEdwards, entre otras) han optado por ofrecer esquemas de implementación "aceleradas", es decir, en vez de tomarse los 18 a 24 meses que tomaba la implementación de una solución básica, han resuelto muchas de las variables en el proceso de implementación y han elaborado procesos de implementación de aproximadamente entre 4 y 6 meses. Sin embargo, hay que leer minuciosamente a qué se compromete el/los proveedores y a qué se compromete uno como cliente.
Por lo general, uno podría contratar los equipos, su instalación, la instalación del sistema operativo, el montaje de las aplicaciones, la capacitación al usuario final y a los funcionarios del área técnica en su operación y administración. Sin embargo hay responsabilidades exclusivas del cliente como son el rediseño de procesos, los procesos de migración, convivencia, limpieza de datos, definición y ejecución de perfiles de seguridad, definición de pruebas de aplicaciones, y muchos otros que de solo enumerarlos acabaríamos con el espacio.
Hay algunos puntos álgidos cuando se implementan los proyectos de tecnología, y normalmente tienen que ver con la disponibilidad de tiempo de los usuarios. El proveedor pretenderá que haya un grupo de personas asignados de tiempo completo al proyecto, más si se tiene afán, sin embargo, en esta época, la designación de personas especiales para dejar sus puestos y dedicárselos exclusivamente a un proyecto por cuatro o seis meses es casi un imposible. Se debe entonces ser muy celoso en la elaboración de los cronogramas y en especial en la asignación del recurso humano del cliente. Por lo general el recurso humano del proveedor viene definido e incluido dentro de los cronogramas iniciales, pero casi siempre se omite hacer, por ejemplo, un balanceo de cargas para los recursos del cliente.
Otro aspecto crucial tiene que ver con la cantidad de modificaciones que se aceptará se hagan a las aplicaciones. En las implementaciones "aceleradas" éstas están prácticamente abolidas, ya que el proceso de definición del requerimiento, programación, prueba y aceptación es bastante largo y ocasionaría fuertes retrasos en la ejecución del proyecto. Hay que ser muy claros tanto con el proveedor como con los usuarios de hasta donde abarca el proyecto. El factor más importante es tener en cuenta qué pierden los usuarios con la implementación del nuevo sistema (siempre sabemos lo que ganan, pero desconocemos lo que dejarán de tener) y a estas falencias habrá que buscarles una solución bien sea con el proveedor directamente, o con medidas alternas, pero siempre buscando satisfacer esa necesidad (mas no los caprichos) del usuario. La definición clara de el alcance en materia de modificaciones es crucial tanto para el desarrollo del proyecto, como para la contratación posterior de mantenimiento sobre las aplicaciones (si se contratan externamente). Cuando el desarrollo de aplicaciones es interno, es importante poder definir el proyecto en diferentes etapas marcadas por bloques de funcionalidad e ir terminando cada etapa por versiones de la aplicación, como si fuera una casa de software, pero esto es tema por completo de otro artículo.
Se pretende, con la implementación de un nuevo sistema, hacer las cosas más fáciles para la empresa y los usuarios. Sin embargo, si se omite una revisión a los procesos y procedimientos actuales, es factible que en el momento de poner en producción el sistema se tropiece con obstáculos operativos que habrá que resolver en la mitad del cambio, momento que no es propicio para hacerlo. Dentro de las actividades del proyecto, a cargo del cliente, estará la evaluación de los procedimientos y procesos actuales a la luz del nuevo sistema, y el diseño y/o ajuste de los procesos actuales a la aplicación. La programación de estos ajustes debe ir de la mano con la programación de la implementación e idealmente, al tiempo con la capacitación en el uso de la aplicación al usuario final, se imparte la capacitación procedimental.
Por último, no descuide dos procesos que tienen que ver con la información actual: el de convivencia y el de migración. El primero es el que le permitirá tener dos sistemas (el viejo y e nuevo) operando en simultánea durante unos meses. Por ejemplo, es probable que esté facturando con el nuevo sistema, pero que la contabilidad esté todavía en el viejo, o que en el nuevo sistema tenga ya lista la contabilidad pero los auxiliares estén en el viejo. La decisión sobre la puesta en producción de las aplicaciones y su orden está estrechamente ligada a decisiones sobre conveniencias en esta etapa de convivencia.
La migración compete al traslado de la información corriente e histórica en los sistemas actuales al nuevo. Hay consideraciones de tipo tributaria, otra de tipo comercial y de producción. Si en el trasteo se pierde algo porque en el nuevo sistema no hay como manejar ese tipo de información, es imperante establecer un esquema de acceso a la información antigua. Como recomendación, limpie la información antes de migrarla, en especial en archivos como de clientes y de proveedores donde la información se incluye la primera vez que se tiene contacto con el cliente y/o proveedor pero no se vuelve a actualizar.
Los proyectos de tecnología informática no necesariamente tienen que durar o costar más de lo inicialmente pactado. Si el alcance descrito desde el inicio de la contratación es el que se ajusta a las necesidades del plan estratégico de la compañía y al plan estratégico de tecnología informática, si la contratación se hace acorde a las necesidades de éxito del proyecto y no de protección jurídica, y si la ejecución tiene en cuenta recomendaciones como las que brevemente referimos arriba, el éxito estará garantizado.
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